第2章 创造正确的产品
“当事情‘按计划’进行时，没有人会惊慌，即使这个计划是可怕的。”
——《蝙蝠侠：黑暗骑士》，克里斯托弗·诺兰
2.1 Instagram重生记
2010年7月的某天，美国小伙凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）在正为他开发的应用迟迟无法打开局面而一筹莫展。凯文是管理类学科出身的高材生，对于编程，刚毕业的他可谓是一张白纸。在社交旅游网站Nextstop营销部门工作时，凯文时常利用晚上的业余时间自学技术，开发一些简单的产品。Burbn就是他的作品之一（Burbn得名于凯文爱喝的波本威士忌）。
Burbn是一款类似于结合了地理位置服务Foursquare与Zynga热门社交游戏《黑帮战争》（Mafia Wars）中主要元素而创造出的移动应用，采用HTML5技术开发。在Burbn中，用户可以对所处的位置进行签到，对未来的行程制定规划，在假想的虚拟空间里扮演黑帮大佬，彼此兼并地盘，赚取点数。Burbn还内置了聚会照片的分享功能。整个产品结构零散庞杂，导致新上手的用户根本不知所措。
凯文花了好几个周末不断打磨产品原型，然后拿给周围朋友试用。但每次介绍这样一款产品，总会遭遇旁人无法理解的尴尬——或许这样的产品形态本来就难以用三言两语解释清楚。发布几周后，Burbn的用户量勉强达到了1000多人，至此便停滞不前。
凯文·斯特罗姆与合伙人迈克·克雷格，图片来源：腾讯科技
如今摆在面前的道路有两条：要么继续添加功能，让Burbn成为更加无所不能、包罗万象的服务，用户几乎可以用它记录生活的任何事情；要么调转方向，精简功能，孤注一掷地抓住一两个用户核心需求做精做专。在与合伙人迈克·克雷格（Mike Krieger）商议后，他们最终选择了后者——堆叠功能只会让原本复杂的产品更加臃肿冗余；既然从数据看来，用户喜欢使用Burbn的照片分享功能，那么不如干脆把这个模块单独拎出来，做成一款独立产品试试。
在接下来的一周时间里，他们在旧金山找了家咖啡店，专心绘制新产品的草图。不同于之前Burbn的设计，这款全新的照片分享应用有着居中显示的大图和紧随图片的互动评论区。用户上传的照片默认对所有人公开，人们都可以随意查看他人上传的照片——虽然这一设计以牺牲部分隐私性为代价，换来的却是更高的可看性和更多社交互动。
两人很快完成了纸面的原型绘制，随后用两周时间迅速开发出了第一个可供测试的版本。让人紧张而兴奋的时候到了：用户是否会为这个新的照片分享应用买账？为了验证产品构想，他们从Burbn的早期用户中筛选出100人，向他们一一发送了通知邮件，介绍这款新产品并邀请试用。
几天过去了，并非所有收到邀请的人都对这款新应用表示出兴趣，还有些人选择了离开。但情况似乎正在发生变化。人们逐渐爱上了它，开始活跃地在上面发照片，并向身边的朋友推荐。当那一周结束时，凯文和麦克检视一周的成果，发现口口相传带来的注册用户竟然轻松突破了10万人——这可是当初Burbn的100倍之多！
Burbn项目重新立项后绘制的草图，图片来源：Medium
用户对全新的拍照应用趋之若鹜，图片来源：Medium
更让他们惊讶的事情还在后面。几天之后的凌晨三点，凯文被监视器的警报声惊醒。揉着惺松的睡眼来到屏幕前，他发现这并非系统误报，而是来自日本的流量正在快速吞噬服务器的带宽。原来，这款日趋火爆的应用已经趁他们在睡梦中的时候，悄然“燃烧”到了地球的另一头，在亚洲扩散起来。几天之内，来自世界各地的照片被陆陆续续上传上来。这其中既有旖旎壮阔的非洲草原，也有静谧安详的北欧田园，甚至还有人拍下了北极科考的独家画面。一时间整个平台上包罗万象，汇聚了来自世界各个角落的精彩缩影。这款应用的用户量继续稳步攀升，一个月后，竟然成功吸引到了100万用户。
原本隶属复杂产品中的一个功能子集，最终以其简单的概念和聚焦的特性赢得了用户的青睐。事后凯文曾在媒体采访中公开表示，“Burbn出师不利，是一个错误的开始。但世界上最好的公司都曾经脱胎于其他产品。你需要的是发现，让它进化成别的东西。”
2012年4月，在创立仅551天后，这款应用被Facebook以10亿美元的天价收购。截止2014年12月，其估值达到350亿美元，不到3年时间便增值了35倍，用户量突破3亿。如今，已鲜有人记得当初的Burbn。但它经过改造后的重生之作，你一定多少有所了解。没错，这便是日后大红大紫的照片分享社区——Instagram。
2.2 PMF，探寻产品与市场的完美契合
1983年，雅达利（Atari）公司确信消费者会购买带有外星人（ET）题材的任何游戏，于是就匆忙生产了数百万张外星人游戏《城市传说》（Urban Legent）的卡带。其结果是，这批滞销的卡带最终被埋在了新墨西哥州的沙漠中。
时过境迁，但类似的错误即便在今天也总有人重蹈覆辙。比如，在很多人心中，创业的目标就是“把我脑海中的那个产品做出来”。在他们的想象中，这必将是一个全世界人人想要的产品。似乎接下来就该顺理成章地迎接用户的蜂拥而至，至于用户增长和营收提升都只是时间问题。然而他们忽略了一点：这一切美好愿望必须首先建立在这样的前提之下——市场愿意接纳这款产品。换句话说，如果鏖战数月的创业成果最终无法打动市场，那么几个月的努力就白费了。真正的浪费不是上班刷微博，不是开给员工高于市场标准的工资，也不是没有谈到最优惠的广告报价。真正的浪费是在错误的方向大踏步地高歌猛进，走得越远，就越与成功背道而驰。在如今这个技术井喷的时代，一样东西“能不能造出来”早已不是问题，该冷静追问的是这样东西究竟“该不该造出来”。成功地执行一项没有意义的计划是导致失败的致命原因。
创业是一场关于适者生存的进化。根据哈佛商学院教授席卡·郭什（Shikhar Ghosh）的研究显示，在美国风险投资进入的初创企业中，四分之三会以破产告终。而美国市场研究公司CB Insights通过分析101家科技创业公司的失败案例，总结出了创业失败的20大主要原因，其中“没有市场需求”以42％的绝对占比成为首要因素。因此，创业团队早期的首要任务，就是找到产品与市场的契合点，而不是盲目地大干快上，如无头苍蝇般乱撞。
马克·安德森（Marc Andreessen）将“产品与市场相契合”的这一状态称为PMF（Product/Market Fit）。在达成PMF之前，过早的推广和过多的优化都是不必要的。当你试图在产品上增加一些功能以确保它的“完整性”和对某些极端情况的应对能力时，这意味着只能推迟正式进入真实市场接受用户检验的时间。产品达成PMF之前最重要的任务是从一小部分早期用户那里获得反馈，并以最低成本持续改进产品。每一次迭代不一定尽善尽美，调整的过程也可能损失一些旧版本的拥护者。好在产品早期做调整的消极影响范围有限，人们可能并没有你想象中那么重视你，因此在这个阶段快速试错也并不至于带来毁灭性的打击。这就是创业公司船小好掉头的优势所在。
Instagram脱胎于无人问津的地理位置签到应用，最终却做成了照片分享领域当之无愧的王者，这一切得益于凯文·斯特罗姆和迈克·克雷格在产品方向陷入绝境后的果决转型。与之相似的还有国内一款名为“足记”的应用。在探寻如何让用户发现电影取景地的过程中，足记始终保持着不温不火的状态，而在某次版本更新中产品经理妙手偶得的“大片”效果滤镜，虽然入口深、问题多，却不妨依然让它火爆了一把，一个月内就口口相传获得了一百万用户。
足记应用的“大片”效果滤镜
美国版“大众点评”Yelp在2004年创办之初旨在提供基于电子邮件的交友服务，结果反响平平，一部分用户却乐于它来给本地商户写点评，于是Yelp决定从“朋友黄页”转型成“商户黄页”，自此找到了发展的黄金快车道，一跃成为行业翘楚；创立于2005年的YouTube曾经只是聚焦在视频约会这一小众市场的“Tune In Hook Up”，当发现流量增长难以为继后，创始人决定服务于更大众的需求——在线视频分享，很快改旗易帜的YouTube掀起了网络视频的新浪潮，甚至威胁到了传统电视行业。至于被雅虎收购的著名照片分享社区Flickr，则曾经是一款失败的在线角色扮演游戏的衍生副产品；更有趣的是，Flickr的创始人在之后的一段全新的游戏创业过程中二度遭遇失败，却又鬼使神差地在该项目基础上孵化出了在线协作工具Slack。这样的例子不胜枚举。
意外地成功脱胎于游戏的在线协作工具Slack
在中国，那些如今如雷贯耳的名字，同样也曾经历过艰苦卓绝的早期探索。QQ在创业早期从事网络寻呼机业务。在寻呼机市场江河日下时，用户增长愈发遭遇瓶颈，马化腾一度想以60万元的价格将其出售；百度在成为最大的中文独立搜索引擎之前，曾甘居幕后为其他门户网站提供搜索技术；盛大网络在依靠网络游戏发家致富前，做的是网络虚拟社区“史丹莫”；化妆品限时特卖网站聚美优品，以团购网站的早期形态在“百团大战”期间苦苦寻觅业务支撑点；此外还有从独立论坛系统成功转型为页游公司的动网、从视频网站转型为在线直播平台的六间房、从网络聊天室转型为棋牌游戏的博雅互动等，不一而足。他们在与市场的角力中经受残酷洗礼，最终通过调整或转型，达成了PMF阶段，迎来了市场的认可和商业的成功。
互联网是快速试错和收集信息的平台，也是一个公正的仲裁者，永远能反映客观的市场动向。聪明的团队应当从产品每一次调整所带来的反馈中汲取营养，不断强化优势，及时纠正错误，找到适合自己的PMF状态，成为被市场接受的玩家，而不是因循守旧地沉沦在既有的产品创意中，完全罔顾市场的需求和反馈。
《神秘的程序员们之创业传奇》，作者：西乔
2.3 拒绝昂贵的失败
让我们再来看一则国内的失败案例。2014年3月，如果你走在上海市最大的地铁换乘站之一——徐家汇站内，视线一定会被四周环绕的蓝色巨幅广告吸引。广告的视觉主体元素酷似日本动漫形象哆啦A梦标志性的“四次元空间袋”，在这个包罗万象的神奇口袋内，随时能掏出千变万化的道具，替废柴主人公克服种种窘境。
做广告的是一款名叫“叮咚小区”的移动应用。它主推社区O2O概念，以“超赞的小区生活便利服务站”为宣传口号，试图为住在同一个小区的用户建立起线下的社交联系，而切入点则选择做线上的小区实用分类信息——正如哆啦A梦那排忧解难的神奇口袋。
叮咚小区的宣传图
庞大的野心必须以殷实的资本做后盾。短短数月内，叮咚小区便暴风骤雨般迅速攻陷了北京、上海等地的地铁站、路边广告、写字楼显示屏，成为公众视线中无法忽略的强势存在。据悉，仅上海核心商圈地铁站一个月的广告投放费用就高达1500万元。叮咚小区之所以敢于如此阔绰地大笔砸钱，底气来自于不久前对外声称的高达1亿元的融资。
创始人梁昌霖在接受媒体采访时称，“做社交，用户是最重要的，而且难攻易守。一旦占领阵地，就可以构筑越来越宽的护城河，打造壁垒，在未来的竞争中保持先发优势。线下扩张一定要快，先让用户知道社区O2O的战场是我们的，再慢慢改造产品。上海有一万多个小区，如果我们一个一个小区地找业主、物业、商家，这得等到何年何月。简单来说，我认为我的模式需要这么多钱。”天价的投资金额似乎昭示出资本市场的看好，也彰显着叮咚小区的自傲。
从筹划到上线，叮咚小区只花了3个月时间。为了提高业务铺开速度，最初的物业和商家信息基本都是从网上抓取的。至于用户的来源，则简单粗暴地直接通过大规模的线下广告投放。他们还特地组建了100多人的地推团队，将上海划作片区，5人负责一个片区，到人流量密集的商场、写字楼做线下活动，以便签、U盘、圆珠笔等小赠品换取路人的安装激活。一切都在资本的推动下大跃进式地疯狂推进着。在“唯快不破”的互联网节奏下，叮咚小区短时间内跑马圈地成功攻占下这个领域仿佛是预期的，需要的只是投入产出比的简单换算和耗费一些时间耐心等待。至于不够财大气粗的竞争对手们，只能坐以待毙。
但请等一等，让我们暂且抛开浮夸喧嚣的吆喝炒作，回过头来看一眼产品本身。出于职业习惯和强烈的好奇心，笔者于第一时间扫描了地铁广告上的二维码下载体验——结果与预想中落差极大。想要使用叮咚小区，首先必须通过手机号码注册。姗姗来迟的验证短信让整个注册流程变得一波三折，也让原本的满心期待凉透半截。登录后的交互显然还没有经过悉心打磨，难于点选的按钮和令人费解的菜单令我不得不怀疑自己的手脑协调性。任何一个简单的操作都可能引发程序崩溃闪退。随意点击某个小区，界面上有条不紊地陈列出“号码通”、“服务站”、“二手市场”、“拼车”、“宠物”、“家政”、“家教”等互不相关的垂直服务入口，贪大求全的结果是难以专精的定位和内容深度的缺失，你很难在某一个板块下看到有价值的信息，更多发帖只停留在一个简单的联系电话，下面回复寥寥，氛围惨淡有如鬼城。用户很难据此建立起信任。更加反人类的是，想使用小区内的所有功能，必须先“激活”该小区，激活的条件是该小区内的注册人数达到100人——敢情是想让我挨家挨户地敲门给邻居安装？这一道道横亘在前的门槛，让原本跃跃欲试的早期用户们望而却步，甚至在网上言辞激烈地谩骂抨击，大呼上当。各家应用下载市场上的一星差评似乎也不足以平息网友的怒火。
叮咚小区界面上多而杂的功能入口
在笔者看来，这是一款从需求把握到策略设计都存在硬伤的产品。它像是杂糅了58同城式分类信息服务和BBS论坛发帖两个产品形态的移动端产品，却又什么都不是。产品团队错误地忽略了冷启动阶段的难度，认为平台的兴盛可以一蹴而就，实际上却让乘兴而来的早期尝鲜者空手而归。加之操作环节的体验如此糟糕，于是愠怒的人们卸载得干脆利落，流失得头也不回，也就毫不奇怪。如果这一切尚且控制在小范围内，叮咚小区迅速调整产品，或许有一息尚存的机会。但最致命的是，豪掷千金地大干快上，只是在更快更广地累积负面评价，加速它的垮塌。这就如同强行让一辆残破的二手车在高速公路上以全速冲刺，开得越快就越容易倾覆散架。叮咚小区的线下推广步子已然迈得太大，整个局面危如累卵。
不出所料，半年后噩耗传来：媒体曝出叮咚小区资金链断裂，几近破产，北京和上海的公司裁员70％，且投资人决定不再追加投资。旗开得胜、无往不利的开头，戛然而止于泯然众人的结局。不到一年时间，人们就亲眼见证了一款产品昙花一现后便盛极而衰的全过程。这一切无不让人唏嘘哗然，却又在意料之中。复盘叮咚小区的失败，得到的却是极其简单的结论：缺乏成熟产品做依托，再强力的推广也无济于事。在展开野心勃勃的扩张计划前，还是先小心地为产品验证市场，确保达到PMF状态再大肆铺开为宜。就叮咚小区而言，更加稳妥的做法，或许是先选取几个目标小区试点推广、跟踪反馈，尽可能收束繁杂的功能而有所专攻，待达到一定的满意度和留存率后，再考虑大面积推广。这的确会额外耗费一些时间，但并不等于浪费时间。叮咚小区用1亿元的昂贵失败，为我们证明了PMF的重要性。
2.4 需求，催生产品的第一原动力
许多产品依靠创始人的灵机一动或是个人兴趣做起来，但更多成功的产品是需求分析后有的放矢的产物。根据统计，产品开发中40％～60％的问题都是在制定需求方向阶段埋下的“祸根”。在测试及运营阶段发现需求方向的问题，解决的代价是制定需求方向中发现问题的68～200倍。让产品与市场契合，归根到底就是产品提供的服务能够切实满足用户的某方面需求。
为此，开发团队应当设法去主动了解用户。Gmail团队曾经进行过一次名为“你不是用户”的内部演示，援引大量用户数据阐释产品团队做出每一项决策的具体援引：之所以去除某些功能，是因为大多数Gmail用户没有相关需求，从来都不使用它们。例如，所谓的“典型Gmail用户”是指那些平均每天收到5封邮件、其中大多数只是垃圾广告而无需回复的用户。在谷歌，工程师如果以自己的立场来理解用户需求，很容易陷入误区，因为一个普通的谷歌员工平均每天会收到的邮件数量是450封，其中大部分不仅需要阅读，还得回复。
如何进行用户需求分析呢？一个适合作为创业项目的需求来源，需要考虑如下这些因素。
1．需求是真实存在的还是伪需求
张小龙在产品培训中提到一则QQ邮箱附件功能的设计案例。起初产品人员做了一个新特性，能将用户收到的所有邮件里的附件单列出来，显示在一处。如果一屏加载不够，还能继续向下翻页，附件根据分组排列，一目了然。但上线后发现，用户找附件时并不会一个一个地看过去，因为实在是太多了，根本不可能看完，也没有分组查看的需要。虽然这个东西很高级，但需求本身并不存在。果然，产品上线一天后用户的使用情况确实没什么增长。这个功能随后就被撤下了。由此可见，需求应当源自客观实际，而非主观臆断。相比产品经理灵光一现的锦上添花，扎实地满足既有需求的雪中送炭或许更为可贵。
2．判别需求是否属于刚需
需求有真伪，而真实需求里也分为刚性需求和非刚性需求（弹性需求）。经济学中，刚需指商品供求关系中受价格影响较小的需求，可理解为人们日常生活中不可或缺的必需品。在著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的《人类动机理论》论文里，位于需求金字塔底层的生理和安全需求，代表的正是人类对食物、水、住房、安全的需要，也就是刚需。而在互联网世界，最基本的需求可归纳为对信息的收集、对生产生活资料的获取以及与他人的沟通交流——于是你可以看到国内的三大互联网巨头百度、阿里巴巴、腾讯，正是在这三个领域内分别雄踞一方。选择刚需作为产品切入点，能够减少前期项目风险和后期推广阻力，但面临的竞争也更为惨烈。
网友戏谑打造的新版“马斯洛需求层次”图，在原本基础上增加了Wi-Fi与电池
3．研究需求量是否够大，市场是否够肥
初创企业的价值取决于自身成长性，也就是“能不能做大”。无法规模化，干一票是一票，那是在做买卖；在一定规模后原地踏步，小富即安，也随时面临玻璃天花板的威胁。当你在抱怨自己的产品数据怎么开始增量放缓时，是否意识到由于当初切入的市场太小，已经开始遭遇瓶颈了呢？
雷军在中国企业领袖年会上曾经总结多年经验，称创业“就是要做最肥的市场”。他投资的YY最早做的是游戏门户，但雷军觉得这个东西最多只值一亿美金，后来劝李学凌改做直播平台，果然一炮打响，从游戏媒体的红海游向了前景更为广阔的视频直播蓝海。
如何判断需求是否够大呢？通常可采用两种方式。一种是先估计目标用户的基数、消费能力、意愿预算，再把这些数字通过相乘等方式得出一个大概的数字，并与该行业或近似行业的公开报告进行比对验证；另一种则是评估打算进入的市场，原本具有多少产值，而你的产品通过提供更低的价格、更长的使用周期等，能提升多少效率、节省多少成本，从而折算出相对于原产值的全新规模。
除了从常识和公开数据出发外，借助网络上的各类排行榜、搜索热度等，也能对时下大众的需求风向做出评估。例如百度搜索框的自动联想功能，能够基于网民的搜索热度自动补充完整的搜索关键字。另外，百度搜索风云榜和百度指数也是了解国内网民需求分布的风向标。
通过百度的关键词联想就能对网民需求一探究竟
百度指数的年龄风向标
百度指数的需求变化监控
4．衡量需求的变现能力
不管三七二十一，先火速笼络一批用户进来，至于盈利模式暂时搁置一边，是许多早期团队的态度。可惜门庭若市的表象下却不一定都能赚得盆满钵满。即使市场上一些用户量较大的产品，也不得不通过各种手段苦苦探寻变现方法。
例如坐拥数亿用户的搜狗输入法，作为工具型产品的变现能力有限，主要是通过商家关键词植入和弹窗广告来获得收入。为增幅营收，搜狗公司提出了“三级火箭”的产品战略，即先通过输入法来推广搜狗浏览器，再在浏览器中布局搜索和导航入口，继而提高市场占有率和收入规模。曾经坐拥一亿多注册用户的下载服务VeryCD，在商业化的道路上一度不得要领，直至转型“心动游戏”做了网页游戏《神仙道》才将流量变为了真金白银。
优秀的团队找到匹配自己基因的市场需求，如同灰姑娘穿上合脚的水晶鞋。遗憾的是，市面上并非所有的脚都套在适合的鞋里，也并非所有的鞋都是水晶鞋。在需求分析中寻找适合的市场机会，以此拟定产品方向和发展策略，应当成为每位创业者准备大施拳脚前的第一要务。
心动游戏转型前的下载服务VeryCD
2.5 用最小化可行产品验证需求
什么是最小化可行产品
在市场不确定的情况下，贸然倾尽全公司之力，投入资源大规模进入是危险的。验证产品方向是否可行，可以通过“更聪明”的办法来完成。这就是硅谷作家埃里克·莱斯（Eric Ries）在其创业学著作《精益创业》中提出的“最小化可行产品（Minimum Viable Product，简称MVP）”概念。
《精益创业》作者埃里克·莱斯，图片来源：《连线》杂志
简单地说，精益创业是指开发团队通过提供最小化可行产品获取用户反馈，在此基础上持续快速迭代（或谋求转型），直至产品达到PMF阶段。它包含如下三个要素。
1．最小化可行产品：即所谓的MVP（Minimum Viable Product）是指将产品原型用最简洁的实现方式开发出来，过滤掉冗余杂音和高级特性，快速投放市场让目标用户上手使用，然后通过不断地听取反馈掌握有价值的信息，由此对产品原型迭代优化，尽早达到PMF状态。其中，“最简洁的产品原型”可以是产品界面的设计图，可以是带有简单交互功能的胚胎原型，甚至可以是一段视频、一个公众号。MVP的优势在于节约成本、调转灵活，能够直观地被目标用户感知到，有助于激发真实意见。它并不意味着“便宜”、“难看”或是“核心功能残破”，而应是能帮助用户完成任务的最小功能合集。除此以外对需要认知的内容没有直接帮助的一切功能或流程都应当暂时放弃。MVP的目的并不是为了回答产品设计是否优雅、技术实现是否高效这样具体的功能问题，或是过度许诺未来将承担的重任，而是用于解答商业产品开发中最重要的两个问题：一是价值假设，这款产品是否能够满足用户的需求？二是增长假设，用户是否愿意为产品买单？
2．用户反馈：指通过直接或间接方式，从产品的最终用户那里获得针对该产品的意见。反馈的内容包括用户对产品的整体感觉、是否喜欢/需要某项功能特性、想要添加哪些新功能、某些流程是否合理顺畅等。对精益创业者而言，用户的反馈应当作为产品开发中决策的根本依据。
3．快速迭代：“天下武功，唯快不破”。快速迭代就是要尽早发布，并针对用户提出的反馈以最快的速度进行调整，融合到新版本中。尽早发布，意味着产品获得更好的时间窗口和机会，能更快地验证想法并发现错误的部分，避免隔靴搔痒和战略偏差。不要等认为产品“完美”之后才发布。再完美的产品，如果没有人使用，那便无从称之为完美。快速迭代，则是鼓励开发者尽快将创意呈现在用户面前，而不是沉浸在闭门造车的节奏中。相比在实现产品前先口头向潜在用户宣讲你的创意，开发出的MVP能够用于实际演示和测试，有助于直观地被用户感知到，继而激发出真实的意见，帮助创业者尽早开启“开发—测量—认知”的反馈循环。
Facebook的马克·扎克伯格办公桌上放有“保持专注、持续交付”的座右铭
著名产品的MVP案例
说到这里，让我们来看一些公司开发最小化可行产品的独特方式。
1．Dropbox：同步云存储服务Dropbox的创意始于创始人德鲁·休斯顿（Drew Houston）自己上下班时的痛点：无法用移动设备获取电脑中的文件。为此他希望招募一群天才来共同实现这个有些前卫的想法。但他并没有急于马上动手开发，因为这需要克服重大的技术障碍，且投入成本暂时无法预估。取而代之的是，他选择在目标人群高度集中的新闻推荐平台Digg.com上发布了一则充满极客俚语的宣传视频，一本正经地向科技爱好者“虚构”了Dropbox的产品功能，以此判断是否有人为这个创意买账。结果这段3分钟的视频引发了网友的兴趣，经过投票很快便蹿升到当日热文榜单首位，吸引了几十万人访问视频中显示的着陆页。愿意排队等候产品问世的用户数量从5000人猛增至75000人。正是在这样积极的反馈下，德鲁·休斯顿才最终确定要让Dropbox诞生。
Dropbox的MVP演示视频
2．Groupon：团购服务鼻祖Groupon的创始人安德鲁·梅森（Andrew Mason）原本希望将公司做成一个“集体行动平台”，把用户聚在一起解决为公益事业筹款或是抵制侵权零售商的问题，但市场太过狭窄。于是他决定转型做团购。团购版的Groupon最初相当粗糙，使用的是开源的博客程序WordPress搭建，商品详情由运营人员一个字一个字手动输入连表单和在线咨询也没有。安德鲁·梅森又用现成的排版软件FileMaker制作PDF礼券，再通过AppleScript脚本发送电子邮件将礼券派送出去，一切都那么的“手工作坊”。验证成果表明，用户明显更喜欢这次转型，很快Groupon一天内就能卖出500份礼券商品。于是他才将部分环节纳入了自动化执行范畴。
3．Zappos：鞋类电商平台Zappos于1999年刚刚起步时，创始人尼克·斯威姆（Nick Swinmurn）并没有建立自己的仓储和物流基地，而是跑到隔壁鞋店拍摄了一批鞋子的照片挂到了网站上。当有人在网上下单时，他再去把鞋子买回来并寄出，通过这种方法来验证人们通过网上购买鞋子的需求。事实证明，他的确赶上了电子商务的早班车，业务也随着网民数量的增加和消费结构的升级而剧增。
鞋类电商平台Zappos
4．大众点评：大众点评的创始人张涛最早花了3天时间做出了一个简单的网站页面。当时他没有跟任何饭店签协议，而是直接将旅游手册里的1000多家饭店信息添加到了网站上，就为验证一件事：人们在饭店吃完饭，是否有足够的动力和意愿到网上点评？这次成功的验证成为大众点评日后商业模式的起点。此外，在验证是否有必要通过技术将声讯电话的语音内容转换成文本显示出来时，他们先选出了两位客服人员“假装”成声讯电话，实则在后台手动输入用户的语音内容。这避免了在效果未知的情况下耗费数月开发出一套失败系统的风险。
5．Hyperlapse：2014年，被Facebook收购的Instagram发布了一款名为Hyperlapse的延时摄影应用。当你打开这个应用，就会立刻开始录制视频，录制完成后可以设置2倍到12倍于原始视频的延时速率。成品视频会保存到相机胶卷中，你可以将它分享到Instagram或Facebook上。没错，拍摄、设置速度并分享，以上就是它的全部操作，最快只需要三次点击就能走完整个流程。它既没有高级编辑功能也无需申请账号登录，这省却了至少四倍的界面设计时间和六倍的代码开发时间，这还不包括平台适配和测试维护所耗费的精力。
6．微信游戏：为了快速验证游戏策划是否可行，曾负责腾讯微信国民级手游“天天系列”的天美艺游工作室美术负责人Vivi创造出了“暴力拼图法”，即在美术和动画定稿方案正式交付之前，就先用其他近似的图片依据策划“拼凑”出一幅要素视觉稿。具有良好美术素养的制作人和策划员工完全可以通过拼图，感受到最终的效果，一旦发现方案不可行便“尽快放弃，不再纠结”。
Instagram推出的Hyperlapse
从某种层面来说，开发最小化可行产品可能会增加一定的额外工作量（但这并不代表不必要），因此创业者在进行规划时，必须明确目标，坚定地砍掉与验证产品无关的任何附件模块。好的设计，更多源自于减法，而非加法。以小为始、保持迭代，才是创业团队保持生存活力与竞争优势的不二法门。
看Sendwithus如何用“钓鱼网站”验证市场
Sendwithus是美国的一家电子邮件营销公司，致力于为网络营销者提升事务性邮件（如重置密码、感谢注册、商品导购）的转化率。据公司的联合创始人马特·哈里斯（Matt Harris）透露，建立该公司的想法源于在小公司担任开发人员时，需要经常为不同的变量而改动邮件模板，缺少像大公司那样自动化的专业邮件管理系统。于是他开发出了Sendwithus，希望让不懂技术的用户也能轻松地完成邮件的优化。用户只需要登录网站，从现成的测试模板中选择一套或是自主上传，再进行简单的A/B测试配置，系统就会开始发送，事后根据收集到的反馈数据得出报表，告诉用户怎样写邮件更容易打动收件人。
其实在项目早期，哈里斯对自己即将着手建立的产品功能没有任何具体概念。为了研究潜在用户究竟需要哪些功能，并且收集到尽可能多的种子用户联系方式，他们想出了一个妙招——在尚未实际着手开发前，先虚拟了一个的“钓鱼网站”，作为验证市场需求的最小化可行产品。这个虚拟的网站叫“Sendwithus Zero”。登录该网站，用户将看到一个像模像样（但明显没有美化过）的网站管理后台，左边栏提供了“写邮件”、“优化”、“重定向”、“顾客管理”、“API配置”的一级入口，点击后还将展开对应的二级入口。右侧是页面的主体内容，包括功能介绍、邮件预览、导出设置和各种发送选项，整个布局井然有序。
Sendwithus Zero伪造网站
别看网站做得煞有介事，其实，页面中所有的按钮都仅仅是摆设，没有被赋予实际功能。当用户点击某一按钮试图使用该功能时，得到的唯一反馈就是蹦出一个消息框，告知用户：“您想要使用这个功能是吗？我们也觉得这是个不错的需求，并且正在努力实现它。请您留下电子邮箱，并告知您目前正在使用哪家竞品的服务。我们会在第一时间通知您产品上线了。”同时Sendwithus Zero会记录下用户的这一次点击，作为对功能需求的一次投票。结合Google Analytics的鼠标点击追踪功能，Sendwithus Zero能够定性与定量相结合地反映出用户的真实意图。
Sendwithus Zero的A/B测试按钮不提供实际功能，只用于吸引订阅
在完成Sendwithus Zero的搭建后，两位创始人将该网址尽可能地散播了出去。24小时内，为尝鲜而来的独立访问者数达到了803人，平均每人访问3.53个页面。在所有反馈中，呼声最高的功能分别是提供API和A/B测试模板，这两项的合计支持人数占到所有访客总量的一半。另外有92人留下了自己的联系邮箱，他们成为了日后Sendwithus正式上线时最早的一批种子用户。
Sendwithus为了开发这样一款最小化可行产品，投入的成本是怎样的呢？据官方博客介绍，所有的响应式邮件模板来自于设计公司ZURB的无偿提供，静态页面内的富文本编辑框使用开源的CKEditor和HTML ContentEditable搭建。至于页面设计是花费18美元购买的现成bootstrap主题，网站徽标则随意选了款字体。整个网站则架设在亚马逊的免费云服务套餐之上。满打满算下来只花费了28美元，用了一周时间——相比花费数月开发出功能齐全的完整网站，这实在是太值了。不久后，得到市场认可的Sendwithus获得了230万美元的天使投资。
基于微信的MVP开发策略
受开发环境、分发渠道、审核规则等因素影响，开发和验证一款移动应用往往比网站的成本更高，周期更久。一个新鲜出炉的产品构想，从着手开发到正式上线，短则只需几天，长则可达数月，过程中可能受到来自内外部的干扰因素，影响发布进度。有没有更巧妙的办法，快速地在移动平台上验证产品构想呢？其实，使用微信公众平台开发最小化可行产品就是一种不错的方式。
在此先简单介绍一下微信公众平台的交互原理。用户在自己的移动设备上安装了微信，关注公众号并发送某种类型的消息（图片、文字、地理位置等）请求后，这一请求经由微信服务器的处理，转换成特定格式的转发请求，传递到开发者自定义的后台处理服务器上（执行一个PHP脚本），开发者可在此阶段进行天马行空的发挥，如根据地理位置推送当地天气、根据文字推送固定客服回复；处理完毕的响应信息传回给微信服务器，再经由微信服务器处理成转发响应，最终传递回用户移动设备的微信界面上，以图片、文字或图文的形式显示出来。简单地说，微信公众账号承担了连接输入/输出方的“二传手”的作用，由它来统一获取用户的行为，并给出相应的服务器反应。
微信公众平台的开发基本交互原理，图片来源：停留的风
之所以推荐用微信公众平台开发移动端的最小化可行产品，原因如下。
1．开发成本低。微信公众平台的开发者模式，允许开发者通过开放的接口接入自己的服务器，响应公众号粉丝的输入。掌握PHP、HTML5等网站开发知识就能够实现各种媲美原生应用的酷炫交互功能。你也完全可以将设计精美应用界面的时间省下来，用微信聊天窗口里一来一回的简单问答作为基础互动。相比动辄数万元的应用开发，成本可压缩在十分之一到五分之一。
2．无须适配。移动平台的适配是开发过程中绕不开的恼人障碍，某些碎片化平台的适配工作甚至可能占到研发工作量的40％以上。而依托于微信，则可将这部分工作量完全省去（或者说由微信的研发工程师代劳了），无需在意某些特定机型的用户无法使用。
3．分发方便。引导用户去特定市场，下载动辄几MB的应用安装，并完成一长串的注册登录流程，这会让你的潜在用户望而生畏。在微信公众平台内建一个MVP，则几乎省去了这块成本，无安装门槛，推广成本也极低。此外，维护微信平台的功能如同维护网站，可以随时上线、下线，不需要让用户下载升级安装包。
4．便于收集反馈。微信本身就是个沟通工具，你可以明确地知道每个用户的身份，查询他们的互动记录。用户也习惯于直接以对话的方式提交意见，这比要求用户去应用内的反馈模块或是专门撰写一封电子邮件更加高效。
5．数据得以沉淀。通过微信公众平台开发MVP，获得的初期数据信息是可以提交到自己的服务器上的，不会随着MVP的废弃而不再具备效用。换句话说，微信内的数据与日后开发的应用数据是能够复用和互通的。这比一般的静态MVP更有长效价值。
下面我们来看一些用微信公众平台进行MVP验证的案例。
聚美优品的移动开发团队在探索如何实现“陪用户一起变美”的目标时，其中一个备选方案叫“女神进化史”，即鼓励用户分享自己变美前后的对比照片给大家看，并且这些上传的照片可以按照热度排序。这是一个听上去颇有噱头的想法，但实现该方案需要投入开发、推广、运营团队的人力，还得找到一批愿意晒照片的高质量女性来解决冷启动。经过讨论，团队决定先开发MVP验证创意是否可行。他们利用聚美优品的微信公众账号发布了一篇文章，内容是“女神”变美前后的照片和方法，文末鼓励广大粉丝参与分享自己的照片并附上活动详情链接。经过观测，事实很残酷，虽然有22.51％的人对这篇文章感兴趣，但没有人点击链接查看活动细则，更别提参与和传播了。这次失败的尝试让聚美优品团队认识到：女性用户对这类分享“女神”照片的活动兴趣不大，或许她们并不愿意晒出自己真正的丑照。最终这个方案作罢，团队并没有把宝贵的资源投入在一个不靠谱的方向上。
参与此类晒照活动意愿最强的用户通常都是真正意义上的“女神”
“悠泊”是一家致力于解决大街上停车难问题的代客泊车服务，在将产品构想落实成移动应用之前，他们花费了一周时间开发出了微信上的MVP，以此来验证一个基本假设：用户是否愿意把自己的车托付给别人？
悠泊VIP停车服务
悠泊在早期MVP版本中共提供了四个基本功能：“一键停车”、“我要取车”、“查看车辆状态”以及“绑定手机”号。开发完成后的第一周，他们没有向外推，而是邀请了公司内部和邻居公司的所有有车一族来体验。这个版本被他们自己戏称为“产检”版。通过一周时间收集和处理这批种子用户的反馈，产品得到了优化。第二周，他们决定举着印有微信公众号二维码的牌子到附近特别堵车的医院门口去招揽真实用户试用。结果，第一天就在朝阳医院门口接到了10个订单。在这场线下推广中，微信成功地扮演了简易入口的角色：几乎人人都安装，个个会扫码，关注一个服务号的操作成本近乎为零。
通过微信的快速验证，客户群体的特征渐渐显现：开30万以上车型的用户占比很高，约为70％。令悠泊团队喜出望外的是，这些早期用户们普遍反馈很好，都希望类似的服务能够常驻医院门口，以消除他们开车来医院的“停车恐惧症”。直到这一阶段，悠泊才正式将微信上的MVP开发成了原生的iPhone原生应用。
悠泊地推团队在医院附近举牌宣传微信公众号二维码
悠泊产品从微信“产检”版进化为iPhone原生应用的界面轨迹
回顾用微信做MVP的策略，悠泊团队事后也总结出一些值得关注的问题。
首先，当初为了追求实现速度，牺牲了产品的拓展性。如果当初多花一些时间设计通用的架构和API，那么到后面再做原生应用的时候能够减少很多返工时间。
其次，微信的地理定位准确度受到不同机型和网络的影响，一旦出现偏差会影响到服务品质。小团队没法像滴滴打车那样获得来自平台官方的应用级支持，这就需要在订单确认和服务沟通上下功夫。
最后，在项目运行期间出现了服务器突然宕机的紧急情况。由于悠泊使用的DNSPod有DNS轮查，于是他们迅速购入一台新服务器作为另一个节点，前端用DNS轮查将用户分配到不同的服务器上，实时监控不可用节点进行解析重定向和MySQL分布式处理，最终才有惊无险地维持住了服务的可用性。
悠泊的联合创始人赵珏映认为，如果当时没有把激烈的讨论付诸行动，通过微信开发的MVP来快速验证，那么悠泊今天不会健康地“顺产”出来。当你纠结一个产品是否能被市场接受的时候，可以尝试跳出“一定要做个应用”的思路，采用现在已经存在的轮子，为自己抢来一些时间和先机。
MVP的三大必备模块
如果问开发一个MVP必须具备哪些模块，那么我会不假思索地告诉你：除了待验证的基本功能外，反馈渠道、公告看板、自动升级和使用行为统计这四件事必须纳入考量。
1．反馈渠道：请尽可能为你的MVP用户提供产品内部的反馈机制（如网站顶部的留言板入口、移动应用中的提交反馈页面），而不仅是在产品体外设置独立的反馈渠道（如微博、微信、QQ）。用户希望在遇到问题的那一刻尽快将自己的疑惑、惊诧与愤懑传递给开发团队。这些最终采取了行动的少数派用户，极有可能出于两种初衷：第一，他们的确遇到了棘手的麻烦；第二，他们真的是你产品的忠实粉丝，以苛求的眼光审视任何一个不完美的细节，热忱地为团队带来改善意见。无论遇到哪一种，都决不能令其失望，倘若反馈渠道的门槛过高，会令他们望而生畏，提反馈的冲动也随之烟消云散。
2．官方公告：包括群体公告和针对单个用户的定向消息通道。公告看板的目的是向用户传递来自产品官方的声音，包括团队动态、运营公示、反馈回复，以及应对突发情况的紧急通知和危机公关等。对于网站而言，公告看板的具体实现形式可以是首页的一条醒目的横幅、个人中心的系统消息或是群发的邮件，而客户端及移动应用内的公告则可能更加醒目，如能够轻易占据用户注意力的推送通知（Push Notification）。并非每个用户都有看公告的习惯，然而对于试图主动了解官方信息的用户而言，找到入口的方式必须简单易行。
3．自动升级：网站的优势是随时部署，用户打开浏览器看到的永远是最新的内容。相比之下，客户端和移动应用的用户是经过漫长的链条转化而来的。如果用户每次获取新版本都要再一次经历手动搜索、下载和安装的过程，许多偷懒的用户宁愿选择继续维持在老版本，而最终看不到我们呕心沥血迭代出的升级版。这与我们快速迭代的开发策略背道而驰。最佳策略是在产品启动时提示用户有可用的新版本，当用户确认升级后，通过内置的下载模块在后台完成更新，整个过程无需用户介入，而是“傻瓜式”地完成。
笔者曾参与开发“云诺网盘”的iOS客户端任务。当时我们的团队过于专注于产品核心功能的实现，而忽略了加入用户反馈的收集模块、推送通知提醒和自动升级提示。这一疏漏对日后新版本的推广造成了麻烦：当iOS客户端配合网站改版完成一次重大迭代后，我们几乎无法告知这批iOS用户前去升级，只能眼巴巴地盼着他们上门来发现更新的消息。无奈之下，我们尝试向所有填写了联系邮箱的用户发送邮件，但到达率有限，后台数据显示的升级率依然非常低。这个前期隐患导致的后续影响是，在相当长的一段时间内，我们不得不维持旧版的应用接口，向下兼容用户的数据格式，并耗费大量额外经历保证新老用户体验的一致性。
之后在参与动漫阅读应用“高能贩”的开发中，我们吸取了教训，在最小化可用产品阶段就植入了这三大模块：在“关于”页面加入了“意见反馈”的入口；在代码里接入了友盟的推送通知和自动升级组件。于是在产品以周为单位快速迭代的早期阶段，新版本分发到大部分活跃用户手中通常只需要两到三天。这有助于让我们极早判断新版本是否稳定可靠，以及不同版本改动对用户行为数据的影响。
除了上述提到的模块之外，针对不同用户设置不同的后台功能开关，进行新功能的灰度发布，也是避免失败的一种方式。腾讯微信有一套动态运营的完整方法论，设计有大量的后台开关，每次完成新功能时，总是先让一小部分用户先使用，待效果好再放大受众范围，效果不好则折叠甚至删除。运行下来发现，大约有70％的想法最终未能通过市场的检验，真正让所有用户看到的功能可能不到30％。同样地，后台开关设计还能运用于提交市场审核时避免不必要的意外挫折，如暂时屏蔽掉可能带来审核麻烦的敏感版块。
2.6 产品早期是否需要适配新的平台环境
本着精益创业、快速迭代的交付理念，许多团队在选择开发技术和适配的平台环境时，会优先选择较为成熟的现成方案，而不是重复发明轮子，冒做第一个吃螃蟹人的风险。这固然是一种保守稳健的打法。但还有一种与此相反的论调，认为创业者应尽早适配新的平台环境，以获得来自平台方的特殊扶持，如首发推荐（以印象笔记为代表的一批优秀产品就一直采用这种策略）。两种策略的取舍因人而异。后者意味着需要担负一定的试错成本，通常更适于对技术风向判断独到且有一定研发能力的团队。
在“产品早期是否需要适配新的平台环境”这个问题上，笔者曾亲身经历下面的案例。
2014年9月末的某天中午，与往常一样我与同事下楼吃饭，路过商业街的中庭广场，发现一家新推出的应用正在做线下推广。凑上前一瞧，这是一款做O2O餐饮服务优惠券的产品，名叫“多啦口袋”。它主打“合买”的概念，越多人订购就越能享受低价。现场准备了无线Wi-Fi，只要下载了他们的应用，通过社交网络注册成功之后，就能在现场展台领取纪念奖品。作为一枚爱尝鲜的“好奇宝宝”，我不但自己第一时间下载安装了这款应用，也怂恿身边的同事纷纷尝试。大家按部就班地走完注册流程，领回各自的手机链、防尘塞小礼品。试用中，有人发现附近有家奶茶店的优惠券特别便宜，只要支付1元钱就能兑换价值24元的奶茶一杯，于是我们四个人当场决定合买。整个移动支付流程还算顺畅，合买获得的优惠券很快出现在我们的个人账号页面内。四人来到奶茶店柜台前，掏出手机，打开订单页面，点击购得的优惠券，按下“使用”按钮。结果悲剧出现了，四人无一例外地出现了应用崩溃，经多次尝试，问题重现率为100％。奶茶店的伙计见状也只能干着急，因为根据规定，如果无法在移动端成功提交数据，那么他们也就不能提供兑换。本着不到黄河不死心的较真态度，我拨通了印在柜台机器上的客服电话，联络了该应用的团队。向接电话的产品经理阐明情况后，问题最终得到定位——原来我们这四位同事的iPhone不约而同都升级了苹果前不久刚发布的iOS 8操作系统，这个崩溃问题只在iOS 8下出现，在市场上绝大部分尚未升级的iOS 7手机上并没有，所以他们也就没有重视。
这是一起严重的产品事故。付费推广获得的用户，在首次体验产品流程时，卡死在最终的转化环节，用户付了钱却无法享受到相应的服务。那些像我们一样，因地发生兴趣继而立即尝试的人，往往是一群敢冒险、爱尝鲜的种子用户。这些人会第一时间试用各种新版产品、升级操作系统、更新运行环境。如果新上线的产品着力于对这批尝鲜者进行测试推广，却没跟上他们升级的步伐、对新平台进行适当测试和优化，则极有可能发现产品与系统环境造成冲突，或与其他产品不兼容，影响使用体验，让前期的辛苦准备付诸东流。
复盘这个案例，有几件事本可以做得更好：一、先优化产品，待核心流程在目标人群的主流运行环境中跑通，再公开发布；二、对可能造成严重影响的问题，事先通知用户，降低预期，减小因心理落差造成的不满；三、提前准备补救措施（特别是这种涉及付费的产品）和公关说辞，降低用户怨气，弥补经济损失，甚至可以给予一定奖励；四、在产品中设置方便的反馈渠道。
2.7 “行胜于言”的用户调研
在探寻PMF的过程中，直接面对面访谈或发布在线调研问卷固然十分重要，但切不可当成产品决策的唯一依据。有时候用户看似坦率而真诚的意见并不完全体现他们内心的真实想法和需求，极可能是受到了测试环境、提问方式、个人利益或其他干扰因素的影响。
试想，若你询问某个被调研者：假设我们的收费功能，由每月18元涨到每月20元，你是否还会继续付费？一部分人定会不假思索地表示，价格的上涨绝对会令他们抵触。但如果观察产品的实际统计数据，你就会发现调价后总收入并无太大差异，原来愿意付费的人照旧付费，而原本还在犹豫不决的人会因价格上涨而坚信“一分钱一分货”转化成付费用户。很显然，被调研者在回答时带有一定的倾向性，他们只是单纯地不希望你涨价，这并不代表他们缺少这份购买力和意愿。还有些时候，你雄心万丈地公布一堆开发计划，还没发布就受到用户们的强烈期待，但当功能实际开发完毕上线后，却发现鲜少有人会真正用到——既然是免费的，人们总是希望得到的越多越好，不管实际上是不是真的需要。
以笔者曾参与的社交应用项目“追TA”为例讲述用户调研的重要性。
像很多其他移动社交产品一样，追TA具有点对点的聊天机制，以及消息已读或未读状态的标记。对普通女性用户而言，偶尔收到来自异性的搭讪并无不妥。但对于那些“女神”（至少从头像和基本资料来看给人这样的第一印象）而言，每天收到的搭讪如雪片一般从天而降，经常塞爆屏幕，根本无暇一一回复。为此我们计划在新版本中加入“一键标为已读”按钮，也找来两位身边的女性朋友征询意见，回答自然是支持的——谁也不想整天被一大群陌生人骚扰。但当“一键标为已读”上线后，使用频度远低于预期，这让我们非常纳闷，反复确认这不是Bug造成的。在后来召集的一次典型用户群访中，我们邀请到6位关系亲密的闺蜜，观察她们的正常操作情况，结合提问，终于悟出了原因所在。原来，女性往往有自己的小圈子，私下会交流情感动态、淘宝美妆之类的话题。有时闺蜜之间会为了炫耀自己的异性缘，故作抱怨地指着手机屏幕上大堆的未读消息，感叹最近频受骚扰，煞为头痛，并借此享受来自闺蜜的艳羡目光。于是之前困扰我们的谜团得以解开：比起防骚扰的需求，向他人炫耀自己魅力的需求优先级更高。
另一则类似的例子是在设计注册页面时，几乎100％的被调研者都认为用户资料的真实性非常重要。为了净化应用内的生态环境，大家普遍愿意在首次使用时强制填写详尽的个人信息。结果可想而知，当人们尚未建立起对产品的第一印象、无法放心地将交托信任前，一上来便妄图让其填写个人资料（有些还相对私密），只会造成恐慌与怀疑，吓退人们。更聪明的方案是设法先让用户匿名“玩”起来，在经过一阵摸索与熟悉后，逐步引导用户留下真实信息，提高互动质量。
用户说了什么固然重要，但更多心思应当花在分析他们做了什么。这就像是你询问100个人是否愿意为了健康而去健身房锻炼，有99个人会予以肯定的答复，但当真到了要掏钱的时候，他们就会畏首畏尾；即便真的花钱办了健身房的会员卡，最后能坚持下来的人也寥寥无几。避免被用户口头意见带到沟里的另一种方法是，不要问他们喜欢什么，而是看他们是否愿意为某项功能付费。一般而言，产生付费意愿需要经过更多的思想斗争。如果需要真金白银的付出，仍然没有阻挡住他们使用的热情，那么这部分用户意见的权重就要高于那些“动口不动手”的免费评论家们。付费的过程增进了用户与产品团队之间的关系，他们会觉得有责任提出自己期望的功能与使用建议，开始更加“认真”地使用你的产品。这也许就是某些产品敢于理直气壮地向免费用户说不的原因之一吧。