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增长黑客招聘板块

Alan@增长黑盒认为企业想做到规模化的增长,需要具备三个元素:

  • 方法论和智库:通过不断研究宏观的市场和微观的战术,打造出可复制的方法论以及高效的决策引擎。
  • 人才库:商业的竞争说到底是人才的竞争,能不断培养出脚踏实地且具备增长思维(Growth Mindset)的人才才是获胜的关键。
  • 工具库:效率工具和自动化工具是实现规模化的重要武器,通过技术手段搭建自动化的增长引擎是增长黑客们的努力方向。

为了凑齐这三个元素,增长黑盒一直在默默地挖掘增长的冰山,以此吸引志同道合的朋友。

我们从来不强调“快速获客”的技巧以及诱人的“财富故事”,这些都是表象。我们要做的是完整的展示冰山的全貌,让大家意识到增长背后完整的逻辑。

增长黑客招聘板块

同时,我们在研究增长黑客历史的时候发现:增长黑客一词在美国诞生于2010年,而四年后,其相关招聘需求才开始大量增长。

根据美国初创公司招聘网站Angelist(类似boss直聘)的数据,在14-15年,增长黑客成为营销职能下最热的词,月搜索量涨幅高达73% – 这意味着创业公司都在疯狂寻求懂增长的人才。

增长黑客招聘板块

而2019年刚好是增长黑客一词引入中国的第四年,各位也不难看出,从2018年开始,不论什么样的大会都会强调“增长”这两个字。事实上,除了增加焦虑,并没有解决任何问题。

在2017年12月的时候,其实我们就写过增长黑客的招聘攻略,并且接到了多家知名公司的招聘需求,但市场中的人才还是很有限的,所以我们在18年还是着重培养大家的增长思维(Growth Mindset)。

大家可以回顾以下我们一年前写的增长黑客招聘攻略,主要是参考了当年国外Hubspot这家公司招聘增长黑客的经历,进行了一些解读。

指南:如何为你的团队招募一名增长黑客?

增长黑客招聘板块

除此以外,为了更好地能散播这种增长思维,我们建立了多个内容产品,包括:

  • “增长黑盒”公众号,通过万字长文吸引了四万多人订阅;

  • “增长黑盒”的社群,参与人数过万人,约200个微信群,付费用户1400多人;

  • “增长日报”

    (http://growthbox.net/growthhack/category/growthday/),MAU超过三万;

  • “增长黑客技能树”(https://learn.growthhackers.com.cn/),近一个季度已经有上万人使用;

  • “增长黑客排位赛”小程序累计有上万人参赛答题,通过考核并提交个人信息的人数接近1500人;

  • 我们还建立了N个微信个人号,形成了多点触达的微信生态矩阵。

这些形式的内容都具有很强的筛选和教育的作用,不仅获得了一线从业者的好评,同时还取得了很多公司高管以及老板的信任,大量向我们咨询人才招聘的事项。

于是乎,我们郑重决定,开始面向企业提供增长人才的招聘广告分发以及猎头的服务,由Alan@增长黑盒以及6年猎头经验的Lucy小姐姐负责。这个板块会做到每周更新,最终成为我们的固定项目~

来发布信息的公司都可以在我们上面例举的所有曝光渠道中触达精准的目标对象。

下面来看看我们第一波的招聘信息,以后会持续更新。欢迎广大群众积极联系我们应聘,或者推荐应聘者~

同时,在这个方面有任何问题,都可以扫下面的海报加我们Lucy小姐姐的微信,无论是想聘还是应聘,我们都会给你耐心引导~

增长黑客招聘板块
增长黑客招聘板块
增长黑客招聘板块

Maybe,以后我们可能会固定到周三来发布招聘信息,也有可能喊老板们来直播招人。不论如何,请先扫上面的二维码保持关注~

原文始发于微信公众号(增长黑盒):增长黑客招聘板块开始测试~

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做好需求分析需要注意这几个关键点

“接需求”是产品经理(下文简称“PM”)工作中必不可少的一环,文章中笔者会结合自己的亲身经历,讲述做好需求分析的几个关键点,希望能给刚入行和打算入行的朋友们一点儿启发。

做好需求分析需要注意这几个关键点

需求分析在产品生命周期中占有重要的地位,决定着产品做出后被用户接纳的程度。通过对接触过的PM进行观察,我发现大部分人进行需求分析时做的事情大同小异。故总结出几个关键点,形成一个可以应对大多数需求的操作方法。

说明:由于笔者一直从事ToB产品的工作,故本文所述的方法只针对此类产品,不保证对ToC产品适用。

一、需求从哪里来的

需求是某些用户在特定场景下为了得到某种服务或功能而提出的诉求或建议,它是产品的组成部分,也是产品最终要达到的目的。它可以是老板的一句话,可以是用户使用过程中的一声抱怨,也可以是对一堆数据分析后得出的结论。

根据笔者的观察,需求的来源有以下几种:

1. 老板

对于老板提出的需求,一定要重视,并非因为需求方是老板,而是因为它同时包含着机会和陷阱,而且很难拒绝。

(1)机会

  • 通过老板的需求,了解老板的思路,借此一窥公司战略发展方向;
  • 将自己对产品的理解和老板的对照,找出其中的区别并思考原因;
  • 和老板交流下自己的产品思路,发现自己和老板的差距;
  • 把老板交代的事做好了,得到老板的赏识(这个大家都懂)。

(2)陷阱

  • 并非所有的老板都了解产品开发流程,了解业务发展,会出现瞎指挥的情况;
  • 某些需求会打乱团队的产品规划及开发节奏,PM处理不好将会里外不是人。

2. 用户(内部同事)

笔者面对的用户是公司内部的同事,大部分是使用系统的部门同事,小部分是其他的PM。

从部门同事的需求中看出,他们在意的是系统能否满足他们的某项要求,通常会在提出需求的同时给出他们的解决方案。但是并不意味着就是真实需求,一个很著名的案例是想要快马但是福特提供了汽车(不知道的朋友请自行查询)。因此,PM在沟通中需要引导他们表述出自己的真实需求。

负责其他系统(业务线)的PM也会提出需求,来满足一些需要跨系统实现的功能。这种情况的沟通会比较顺畅,因为彼此对系统、开发流程、技术边界都比较了解。

3. 自我驱动

这类需求通常会基于以下三种原因产生:

  1. 通过数据分析得出的。
  2. PM在使用系统时发现的问题(通常用户无感知)。例如:笔者做风控系统时发现的问题,需要对推送的进件增加控制开关。作用是在风控模型调整或新功能上线后,控制推送进件的数量,待验证无问题后再打开,允许大量进件。
  3. 根据产品感提出的。产品感是指基于PM对产品的理解,对市场的分析,提出了一些对于产品未来发展有益的需求。

二、对需求提出方式做规定是有必要的

每个需求的提出者,通常会站在自己的角度提需求,或基于交互,或基于效率,或基于KPI等。这对PM把握需求的重要程度,了解需求内容的准确性增加了难度。

例如:笔者曾经对接过和我不在一个城市工作的业务部门。对接过程中,出现了同一个部门多人同时提需求且优先级不明确,需求上线后使用者(非需求提出者)反馈需求实用性不高,或者需求上线后很多等待使用的人不知道等问题。

笔者通常会分三步进行操作:

1. 确定接口人并明确其职责

接口人:和需求方部门Leader沟通,让他指定一名接口人,所有人的需求都在接口人处汇总,再提给PM。

职责:

  1. 收集部门同事的需求;
  2. 过滤掉不合理和不必要的需求;
  3. 给出需求的优先级;
  4. 将需求提交给PM;
  5. 跟进需求进度;

2. 确定需求提出方式

邮件提出,确保周知所有相关人,并能留存记录。

3. 部门Leader进行审批

必须由部门Leader审批,确保他了解并认可需求内容和优先级。

三、需求收集方式

一句话概括,就是多提问、多沟通,了解业务和实际使用场景。

1. 5W1H分析法

很多需求提出者不了解系统,他们只关心当前问题是否能够解决,PM必须详细了解需求的来龙去脉,以便能提出解决方案。在此推荐5W1H分析法,用来收集需求内容。

做好需求分析需要注意这几个关键点

(1)What(描述)

需求是什么?

(2)Why(原因)

为什么会有这样的需求?之前的替代方案是什么?

(3)Who(使用者)

需求的使用者是谁,或者说是哪个部门?

(4)Where(场景)

需求的使用场景是什么?

(5)When(时机)

需求什么时候会被用到?被用到的频率是怎样的?

(6)How(检验)

如何确认需求已经被满足?

上述问题要求需求方描述清楚,可通过邮件,也可通过面谈。需求的收集方法可按照自己的习惯选择,重点在于对需求信息的收集。

2. 和需求方的沟通频次

负责ToB产品的PM必须了解业务,笔者曾经负责过财务系统的设计,由于不了解需求方对于结算、对账、提现等操作使用场景的要求(需求方也不了解),导致设计出现问题,需要进行二次开发。

要想深入了解业务,就需要和需求方保持沟通。笔者认为,在接到需求后,至少应该有三次沟通。

  • 第一次是在接到需求后。要遵循5W1H分析法,围绕其中的问题进行沟通,收集需求详细信息。
  • 第二次是在收集信息并对需求进行分析后。PM会结合自己对系统的了解,挖掘出一些细节问题,其中有一些需要和需求方确认。这期间可能会有多次沟通。
  • 第三次是在PRD完成后。要将文档内容讲给需求方听,在评审前最后一次确认自己是否准确理解需求。至于需求背景这类问题,必须在评审会前了解清楚,以便在会上讲给所有人。

四、需求的分析与整理

1. 需求分析的步骤

判断需求的真伪–>分析需求的业务价值–>评估需求的可行性–>给出需求的优先级。

笔者将以自己的经历为例,说明如何进行这四步操作:

(1)判断需求的真伪

该需求的5W1H分别为:

  1. What:需求方是财务部门,需求内容是在财务系统中新增列表,用来展示某项费用的明细,且该列表可以下载。
  2. Why:之前的替代方案是从系统中另一个列表下载,由于并不是专门展示此类数据(数据量较大),所以需要人为进行筛选和计算。筛选计算时间不长,笔者亲测约为15分钟。
  3. Who:使用者是财务部门的一名同事(只有一人),系统的其他使用者不会用到该列表。
  4. Where:使用场景是每月与合作方对账时,需要下载该列表,然后在excel中对某几项金额进行计算。
  5. When:每个月月初使用,统计上一个月各资金类型的交易量,使用频率一个月一次。
  6. How:列表中能够按时提供准确、完整的数据,即满足需求。

根据笔者的判断,该需求目前有替代方法且不难操作,需求使用频率低(一月一次),使用人数少(一人)。故该需求的业务价值不高,是伪需求。

笔者向需求方阐明了需求的不合理处,并建议在已有列表处,增加下载入口,可下载每月需要对账的金额总和,这样既节省了下载后再计算的工作量,同时也降低了数据量,减少下载时对资源的占用。

因为需求方坚持按照最初提的方案进行,同时不能给出合理的解释,故最终砍掉该需求。

(2)分析需求的业务价值

这一条可以和判断需求真伪互补,通常业务价值很低的需求,即便做出来也很少会被用到。

依照上述事例,虽然是投入人力、耗费时间都很少的需求,但其业务价值只是为了每个月节约一个人15分钟时间,得不偿失。

另外,PM还需要对系统的发展方向、包含的功能、服务的人群有明确定位。对于后台系统来说,在增加功能、列表时必须要有规划和节制,否则系统很快就会功能冗余、查找困难、使用不便。

(3)评估需求的可行性

这一步的目的在于判断需求的开发难度,进而给出大致的实现方案,需要PM和开发共同完成。

上述事例中的需求页面功能简单,所需数据在数据中有记录,接口也有提供,故从可行性来说没有问题。

PM需要对自己负责的系统、对接的技术人员的能力、代码开发中的技术边界有一定了解,才能更好的做出可行性评估。因此建议PM多学习技术,以免提出“根据手机壳颜色变换APP主题色”这类的需求。

(4)给出需求的优先级

笔者一般会运用四象限法则和KANO模型来判断优先级。这两个方法在确定优先级中是比较常用的,在此过多介绍,感兴趣的朋友可以自行查询(优秀的PM需要具备查询能力和自学能力)。

四象限法则:

  • 重要性:指需求是否符合公司战略发展、是否是产品线上的战略项目、是否和公司的收益挂钩、是否满足产品的基础服务等等。总之,在时间上不具有紧迫性,但是会对未来的发展产生重大影响。
  • 紧急性:指需求是否必须立即解决,如不解决会持续产生或将要产生不良影响。这类需求不一定很重要,但是在时间上有紧迫性。

如下图所示,重要紧急的需求需要立即放下手中的事情,集中精力去解决,例如:笔者接到的风控系统需求,要在合规备案检查前上线,以满足合规备案的需要。重要不紧急的,要在了解并分析完需求后,制定出方案,然后按部就班的执行。紧急不重要的,能不做就不做,做的话也尽量采用省时省力的方法解决。不紧急也不重要的,这类多为伪需求,参照上述财务部门的事例,果断拒绝掉。

做好需求分析需要注意这几个关键点

KANO模型:

  • 必备因素:在业务流程中必须具备的功能,用以保证流程能正常进行。功能缺失时,使用者会发现流程不能走通。故这类需求需要优先考虑。例如:风控系统中跑反欺诈模型时,如果调用失败后没有重启流程这个功能,就会存在调用失败的进件卡在反欺诈模型环节,造成流程中断。
  • 期望因素:这类需求通常能节省使用者的时间,提升效率。存在的目的是为了让系统操作起来更流畅。优先级一般没有必备因素高。例如:财务系统每月做报表时,如果系统能够将需要从多处查找并计算的数据,统一到一处并展示计算后的结果,那样能提高使用效率。
  • 魅力因素:通常是一些使用者没有想到的功能,能大幅提升使用者效率、优化体验和解决使用者线下难以解决的问题的需求。这类需求在ToB产品中不常见,通常是必备因素和期望因素占据主导地位。

无差异因素和反向因素:这两类需求我认为是伪需求,是耗费时间、精力后却不能提升使用者体验、效率的,遇到后应予以拒绝。

做好需求分析需要注意这几个关键点

2. 需求整理

需求的收集与整理需要用到需求池。需求池没有固定的模板,建立的目的是为了帮助PM进行需求的评估和管理,模板内容依照个人习惯建立即可。

需求池中的需求由PM录入,记录不需要像收集需求及分析时那样细致,重点在于对需求的状态、优先级、排期进行记录。

以下是我的需求池模板:

做好需求分析需要注意这几个关键点

以上是基于笔者对需求分析的想法,可能存在一定的局限性,仅供参考,欢迎大家多交流学习!

 

作者:打酱油的熊,公众号(打酱油的白熊)

本文由 @打酱油的熊 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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如果2019年是最后的增长窗口,大象计划不如A/B测试的蚂蚁战略

吆喝科技一直以来都是以试验驱动创新作为使命,也以这样的角色来服务大家,为此我们也非常荣幸能够从包括资本圈、创投圈、企业圈、学术圈请来了在试验·创新·变革领域非常有远见和经验的领军人物,大家分享他们的知识和观点。参加过我们公司活动的朋友们应该知道,我们一贯的风格是干货满满,相信大家一定会有所收获。

既然大家聚到了一起,我们不只希望给大家讲讲PPT,还是希望大家能够在这个活动之中互相结识、碰撞,互通有无,在未来的试验·变革·创新道路上共同作战、携手进步。

请回答1978——机会在哪里?

如今的互联网企业服务类产品所扮演的角色正在迅速转变,从提升边际效率,转变为推动根本性效果的创新与颠覆,而这已成为众多行业领军者们的共识。

然而,各项颠覆行动都必须依靠对创新持开放态度的企业文化,以及掌握能够应对持续改变的思维模式与工具为依托,通过数据驱动、试验创新的实践方式颠覆原有的业务挑战,进一步获得业务与自我升华。

刚刚过去的2018年,大家都说我们日子过得非常艰难、困难,说的保守一点,包括对于未来的道路坦白来讲充满了挑战,说的夸张一点充满了绝望。实际上我们知道机遇和挑战并存,往往有危机的时候,也恰恰是有红利的时代,每逢八年都是这样。1978年的时候我还没有出生,但是从资料来看,当时中国的经济一片糟糕,过去的老路行不通了,靠所谓的计划经济统筹全局大家吃不上饭、吃不饱饭,在这种情况下百废待兴的时候怎么办?我觉得也是被逼到了一定份上,不得不采用试验变革,不得不尝试一下从来没有尝试过的市场经济,自由定价,我们来尝试这样的东西,这是非常大胆的尝试和变革,之后就发生了人类历史上特别伟大的中国改革开放40年,造就了我们现在的中国经济。

如果2019年是最后的增长窗口,大象计划不如A/B测试的蚂蚁战略

我们稍微保守一点,不说改革,我们说变革,因为改革这个词太大了。我们作为一线作战的小兵说点更务实的,说变革,把自己的业务做好。

1988年的时候其实比2018年的时候绝望多了,1988年当时的经济非常糟糕,一片混乱,每年人民币的贬值速度超过了30%、40%,当时出现了大家去抢购柴米油盐,为什么呢?因为人民币感觉马上不值钱了,特别像前两年的委内瑞拉,在座的各位参与峰会的朋友们大家都是谦虚点说大家都是国家栋梁之材,像你们这样优秀的人才如果很不幸生活在1988年的时候一定非常绝望,那个时候如果在优秀的国企里工作月薪是100元人民币,如果跑到邻国日本洗盘子你会发现是1万元人民币,优秀的人才跑到国外不愿意回来,他一去就觉得我一辈子不可能追上这样的情况。所以1988年是什么样的情况大家可以想像,远比2018年严重的多,但是1988年的时候依然还是有一些人因为发现过去的招不灵了,过去的套路不行了,只有大胆的尝试,他们就去面向市场做事情,走出体制,面向市场,根据需求来做事情。于是造就出了在各个领域凡是有需求的地方都做出了非常伟大的企业,比如富士康、万科、平安、华为、联想,他们这些领域到今天为止都是这个行业的龙头,甚至是霸主。1988年发生了什么事情?1988年其实就是市场的红利。

1998年也是一样,1998年对我们中国的影响也不小,我们稍微坚挺一些,大家都知道所谓的亚洲金融危机,那个年代也一样,同样是挑战,同样是机遇,一个红利是互联网红利被一波人通过大胆试验变革创新的方法,他们可能不一定是中国当时最优秀的一批人,但是他们选择了大胆去创新,他们做成功了,BAT,包括美国的谷歌、亚马逊,他们现在都是互联网行业的霸主。

2008年的时候对咱们中国冲击相对小一点,那个时候正处于国家特别积极向上的时候,但是对美国的打击却是很大,大家听说过次贷危机、金融危机,但是在2008年的时候依然还是有一批人把一些方法论技术的红利发挥出来,通过互联网产品经理、互联网增长黑客的方法做出了顶级优秀的产品,像后来移动互联网的开篇像爱彼迎、优步、INS,包括当时苹果推出的iPhone、谷歌推出的AdSense产品、还有360推出的免费杀毒产品,都是在那个年代,在极度危机之中不得不跳出原有的套路尝试新的东西,最终获得成功的例子。

从历史来看,我们似乎就能够反思现在。2018年我们看到什么?我们听到的东西好像也很不好,但是坦白讲比起1988年,甚至比起2008年说不定还是好一些。2018年听到词最多的是资本寒冬,我们没有钱去烧了,我们很难搞过去的套路了,我们听到消费降级,我们听到了贸易战,听到了很多政策上不确定性的东西让我们的营商环境感觉充满了坎坷和不确定性,这是2018年我们所遇到的打引号的“危机”。

大象计划失效——创造101用试验突围

我们应该反思在这场危机之中有什么样的红利和机遇呢?在我们看来可能存在着技术上的红利,存在着人才上的红利,存在着产业上的红利,存在着所谓的方法论的红利。所以我们如果能够在现在这个阶段,包括今天我们后面嘉宾还要分享,如果我们能够重新的去用更好地方法和能量改进现有的产业,我们去更突破同质化的竞争,去真正的重视用户的体验、消费者的体验,去真正精细化的运营,用一种科学的方法创新、改良、优化、迭代,采用更好地方法,我们就有可能突破这个瓶颈,就有可能实现巨大的增长。我们在座的各位就在里面扮演很重要的领头角色。

说到过去的套路不成了,这不光是咱们偏互联网一些,或者是偏消费者一些的,包括综艺娱乐行业也是一样,大家都知道腾讯视频2018年大火的节目综艺叫做《创造101》,这个节目诞生之初策划阶段从来没有人想过它会这么的火,当时电视台的综艺节目,包括其他的网络视频,像爱奇艺等等,他们那些综艺可能都会觉得会比这样所谓的女团选修的节目要火。但是没有想到的是,《创造101》最后的产出是最高的,它为腾讯带来了在游戏受到政策影响的情况下,给它一个文娱产业带来很突破性的发展。反思一下这件事情,说明过去的套路不好使了,过去成功的一个节目比如嘻哈再做一遍还能成功的这件事情越来越难,消费者不买账,观众不买账。

如果2019年是最后的增长窗口,大象计划不如A/B测试的蚂蚁战略

《创造101》的成功恰好跟咱们今天说的试验·创新很像,挑选出来101位女孩,让她们做了巨大的社会试验,让她们去自由竞争赢取观众的心。最后很好玩儿的是,这101个有100个打引号的“失败”的有一个走出来的,这一个走出来的又恰恰是在节目刚开始的时候绝对没有人能够想得到的,她是一个跟这个行业离的最远的人,她是一个相对来说能力水平可能是最差的人,她的家庭背景可能也是最差的人,她就是一个互联网游戏公司里的边缘的跳舞的小姑娘,但是她现在却是观众最喜爱的。换句话说,你过去认为观众最喜欢的人设、套路都不成功,反而是大胆试验的小姑娘杨超越成为了影响中国的人。

一样的套路,这个例子太经典了,这两部戏听起来是很相似的,他们的期待都是希望能像《芈月传》、《甄嬛传》一样重新火,又是用过去的套路再做一遍,《如懿传》请来了最优秀的公司、最优秀的制作人、最贵的导演、最顶级的演员,像周迅这种影后的角色,但是观众并不买账。反倒是小制作,大家对它期待没有特别高的《延禧攻略》火了。过去的套路和方法不再有效了,我们得用更好地方法做这件事情。

不光是具体去做产品和业务的时候,甚至包括咱们做公司,做资本运作的时候也遇到了同样的过去的方法不太有效,大家看到都是今年上市的中国创新的科技企业,但是他们都遇到了一个问题,过去的方法是在一级市场通过融资和积极的发展做出非常好的KPI影响这个世界,最终到二级市场获得大家认可,股价蹭蹭上,大家一起创业的兄弟姐妹实现财务自由,但是这个套路今年看起来不是这么成功了,这几家公司上市以后在二级市场股价持续的下滑,很多跌破了发行价,很多跌到了发行价很小的比例。

过去那种大象设计一个很大的规划,有点像计划经济,或者个人英雄主义主导一个项目的方式遭遇了很多的挫折和挑战,甚至包括最顶级的,也不是拿谁做箭,像微信、苹果他们都是个人英雄主义大规划,但是最终受到了很多挫折,烧钱、地推这种野蛮式发展套路也不是太成功了,甚至包括前两年作为咱们国家象征的共享单车去年遇到了很多挫折和打击,那些方法不再有效了。包括咱们说的第一性原理、增长黑客、数据驱动这些方法到底行不行?其实也打个问号,到底成不成我们也不知道。

巨头转型的蚂蚁战略——A/B测试

红利退去、所谓下半场,或者从2018年到2028年这个经济周期里到底什么才有可能帮助我们成功?我们觉得至少在方法论上是有路径可循的,我们可能需要去非常一个试验驱动的创新文化才有可能帮助我们实现一个跟过去不一样的大的变革,才有可能帮助我们走出同质化。我们要十倍提高我们的试错能力、提高试效率、降低试错风险,让我们可以更经济、更好的方法大量的试错,这样我们才能找到用户喜欢什么,到底我们怎么能够做出来。

我们可以向这些仍然卓越的企业学习,学习他们的试验文化,像大家都知道的亚马逊,是一个特别重视试验文化的公司,贝索斯就说我们的成功就在于每天、每个星期、每个月、每年做多少试验,谷歌的拉里佩奇跟苹果的乔布斯一样,他相对个人英雄主义一些,但是他依然说谷歌这样的公司文化特别重视大家能够把创新的想法流动起来,大家能够积极的去做试验。facebook的创始人扎克伯格说自己特别骄傲的一件事情是什么呢?我觉得可能也是facebook成功的关键,就是构建了一个非常强大的试验框架。微软的纳德拉也说,你不要跟我说有一个好的想法,你跟我说有一个好的假设,让我们一起去检验它、试验它。这样的一种文化可能会是在方法论、技术、人才上是一个红利期。大象计划的模式失效后,由无数个试验组成的增长就像是蚂蚁搬砖一样,是一套神秘而伟大的增长战略。

如果2019年是最后的增长窗口,大象计划不如A/B测试的蚂蚁战略

优秀的企业都是这么做的,不光包括刚才说的谷歌、亚马逊facebook这种所谓的互联网巨头,其实像这些稍微传统一点的,像宝洁公司、INFUIT,他们一样也是每年都做成千上万的A/B测试,通过大量试验的方法,通过高效试验的方法突破了一些困难,去找到成功的路径,新一代的企业像爱彼迎、优步更不用说,更是这样的借鉴者,包括咱们国内像头条、滴滴这些企业都是可以值得去学习的。

高频试验这种方法,实实在在的可以带来高速增长,这是我们跟特别传统的企业很不一样的一点,大家知道增长黑客这个概念的提出者肖恩艾利斯就特别重视高频试验。推特2010年的时候大概每个月可以做两次试验,之后建立了完善的试验体系,所有的同事、团队可以继续做试验,到了2011年的时候每个月可以做40个试验,翻了20倍,它的增长速度翻了3倍,很快从5千万用户到了2亿用户,这个套路、方法、技术可以被实践,他在自己

增长黑客网站上做了高频试验的实践,也实现了高速增长。包括我自己原来在美国的时候的老东家谷歌,2004到2007年建立了完善的试验体系,之后打破了上市公司的魔咒,他持续提升自己试验频率的同时,也持续的超过华尔街的预测,实现了将近20年的股价增长,所以这个方法是可行的。

战胜焦虑——本土A/B测试的破冰先锋

从2018年开始,一种焦虑的情绪在增长圈蔓延开来。为什么那么多成功范例瞬间失效,为什么那么多企业学了精细化运营、学了增长黑客、学了各种各样的数据驱动方法策略,依然无法挽救业务的颓势而美国同行却能走出泥潭呢?

很重要的一点,我们缺少一套从理论到实践,一以贯之的理论模型。

我们看一下A/B测试的百度指数,在最近几年之内,它确实有一个持续上升,也就是说更多的人开始使用它、利用它、关注它,大概有百分之四五百的增长。但是它依然还是相对来说不是那么成熟的,或者说还不够普及。我们对比一下,同样是大家新一代更精细化运营的方法,数据分析这件事情你去搜索你会发现有12万的结果,但是如果你搜索A/B测试发现只有7000的结果,两者差了差不多有20倍,那就说明还是有很大的空间,有很多我们可以继续提升的地方,包括A/B测试这个方法本身。

反映到我们公司来,我们是作为中国最大的第三方A/B测试解决方案供应商,我们可以看到自己的平台AppAdhoc大家做试验的情况,到去年底我们累积了14000个试验项目,这样的一个数据其实还是相当可观的,因为相当于我们整个2018年所新建的试验项目在我们平台上,就是我们客户所新建的,已经超过了从2015年到2017年三年加起来所有的试验项目总和,它其实实现了一定程度指数级的增长。但是即便如此,它还是很不成熟,因为我们知道在Optimizely可能有10万多个试验,我们只有1万多个试验。我们如果分成打散的看你会发现更细的数据,如果我们把试验的数量按照企业分布一下,你会发现这是特别陡峭的长尾分布,我们最优秀的企业已经可以跟国际巨头媲美,中间有相当不错的跟随者,但是还是有很多企业他们把A/B测试也好,把试验创新也好这个能力并没有完全的价值发挥出来。这个饼图的数据更清晰了,有3%的企业已经非常优秀,它每年能做100个以上的几百个试验,甚至上千个试验,它已经是一个像所谓的科技巨头一样去运转,但是三分之二的企业依然还是属于每年做几个试验,甚至一个试验,还没有真正的把试验创新的能力真正的发挥出来,真正的给它创造持续的价值。

如果2019年是最后的增长窗口,大象计划不如A/B测试的蚂蚁战略

比较欣喜的是有30%多的企业每年都可以做十几个到几十个试验,他们已经走在一条非常好的正确的道路上,这是我们作为观察者所看到的现象。

和这么多企业合作交流之后,我们如果想把试验文化落地,我们可能得走一条中国特色的道路,这个道路里面最重要的就是要鼓励创新的文化,我们在这样一个对市场非常不确定,过去的所有套路都不见得能够继续成功的情况下,我们更应该重视每一个创新的小点,在未来的竞争之中,哪家企业可以把每个人小的创新想法,无论是很小的小点子,还是很大的战略上的构思和大胆的创新都能够得到极高的重视,有价值的想法都能够科学的试验,就会具有特别强的竞争力。另外,我们企业可以自上而下的去塑造增长黑客的文化、阿米巴的管理文化,让每个小团队在运作的时候有个明确的目标、明确的KPI、明确的业绩可以去不断持续的提高和优化,按照增长黑客的分析、洞察、试验、总结的闭环转起来,我们就有可能突破2018年的寒冬,我们就有可能发展的特别好,我们就有可能在2028年的时候成为行业的巨头,成为彼时的华为、阿里。

在实践之中,另外一个方面除了文化,就是人才,在人才方面我们也有一些建议,一开始咱们有一些特别有能力的人对代码、数字、数据、业务都有所了解,他们可能是我们的试验英雄,在他们的带领下,我们一开始每年就能够做十几个试验,已经做到比很多同行要好。之后随着文化氛围的普及,有更多的人才涌入进来,我们就可以实现一个团队作战,我们有试验项目的团队,像大家都知道的今日头条有15人的增长团队特种部队,就可以实现每年上百个试验,这样就已经是一个叫做行业很领军的企业。到了未来,到2028年的时候可能就会是一个无处不在试验的试验文化的企业。

当然在落地的时候肯定会用到技术的解决方案,用到系统,在工具方面无论是自建,像滴滴的阿波罗、今日头条Libra、美团点评Gemini他们都有对外分享他们这个系统的设计,各有特色,但是也大同小异,有很多共通的地方。像我们的第三方就是AppAdhoc A/B Testing,当然有百度等等其他的一些可以使用的第三方,但是总体来说,我们的价值就在于我们可以深度的钻研这套体系,并且把大家的最佳实践融会贯通,形成一套通用的解决方案提供给大家,让大家提高效率。

我有一给梦想——创新始于试验

虽然说我们现在的发展还很不均衡,试验文化是不是有广泛的普及还是一个问号,但是我们已经看到一些特别优秀的企业,包括稍微传统一点的像华住这样的企业,包括老牌的科技企业像中国移动,也包括近几年新兴的互联网创业企业像衣二三,他们都是中国试验创新的先锋,他们是我们的榜样,也是帮我们去探路的人,我们可以跟在他们后面好好的学习,一起进步。我有一个梦想,希望中国的每一个公司,不论互联网还是传统行业,都能接受试验文化;我有一个梦想,希望A/B测试不仅仅是一种服务,而是所有有志于增长的团队必须经历的环节;我有一个梦想,希望每一次创新不是靠争吵和权威推动,而是靠着A/B测试小步快跑、快速迭代——创新始于试验。

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饿了么星选:拼流量没有意义,外卖费率不会高于美团

饿了么星选:拼流量没有意义,外卖费率不会高于美团

从百度外卖升级为饿了么星选后,饿了么对下一步有了更清晰的思考。

36氪获悉,品牌升级3个月后,饿了么星选已取得阶段性成果:覆盖城市翻了3倍,目前已进入38城,商户总数翻了3倍。其中,无锡地区总交易额增幅明显,1月份环比11月增长300%;2019年1月与2018年10月相比,杭州和南京日均单量增长超过60%。

除了这些阶段性成果,饿了么副总裁、星选负责人王景峰还与36氪等多家媒体,聊了聊外卖费率、品牌目标、品牌升级等话题。

费率不会高于美团

外卖费率正成为商家最关注的话题之一。

美团上调费率抽成的同时,饿了么却不断向外界释放一个信号——阿里不会增加外卖费率。

王景峰告诉36氪,饿了么费率永远不会高于美团。费率不仅不上涨,甚至还要有实质性的下降,大举涨费率会使得餐饮企业难以生存,最后带来整个行业的挫伤。压榨商家并不是一种让市场健康成长的手段。

“为了交财报,给股东交代,就过早收割一个正在培育阶段的市场,是对这个市场极大的不利。”王景峰表示。

为此,饿了么提出了“暖冬计划”,即未来一年帮助100万本地生活服务商家实现数字化升级,为100万商家新上线连接互联网,并推动100万新就业。正如饿了么与星巴克的合作,基本完成了生产系统、销售系统、客服系统、会员活动的对接,这套系统未来还可以销售出去,用在其他商家身上。

王景峰说,“过去通过补贴就能快速增长的办法,已经不适用于当下的市场发展。”

让“餐饮500强”=“外卖500强”

当线下餐饮告别流量红利,数字化升级红利时代也随之而来。

目前,线上外卖500强与线下餐饮500强重合度非常低,优质大牌的餐饮企业并不一定能做好外卖。对于这些餐饮商家而言,流量红利对他们没有价值,但数字化升级却是他们迫在眉睫的事。

“拼流量并不是我们不会,只是觉得拼流量没有意义。我只把流量推给麦当劳、肯德基,到最后他们也不会跟我们玩儿。”王景峰告诉记者。

新的一年,饿了么星选想让“线下餐饮500强”变成“线上餐饮500强”,这背后也是饿了么乃至整个阿里体系的数字化考量。

王景峰表示,这部分商家做好外卖业务后,会让供需两端数字化和体验升级,甚至可能推动整个餐饮企业的产业化升级,

至于餐饮同质化问题,王景峰认为,饿了么作为平台企业,目标是打造市场经济平台。线下存在许多富有个性和特色的商家,同理可得,线上也能有这些商家的生存空间。

“之前,马云给阿里的定位是服务中小企业,让更多小而美的企业生长出来,其实饿了么做餐饮的心态和做电商的心态是一样的。”王景峰这样总结。

品牌升级后的更多思考

2018年10月12日,阿里巴巴宣布成立一家本地生活服务公司,由饿了么和口碑两大业务合并而成。公司成立后的第一件事,便是整合百度外卖,将其升级为饿了么星选。

“对于饿了么而言,最具里程碑意义的事情就是融合。”王景峰对此感触颇深。

曾经的百度外卖是一个独立平台,而饿了么星选的定位并非独立平台,饿了么希望,星选业务也能融入到本地生活的生态体系中去。

目前,饿了么星选在手机淘宝、支付宝及口碑都设置了入口,未来还将渗透到整个集团,一同推动餐饮产业升级。

在王景峰看来,饿了么选择这件事之后,其他友商也做了跟进,尽管这是一个大趋势,但未必整个市场的里的玩家都能做得好,因为这是阿里的基础。

但饿了么星选推出后,很多人无法理解星选独立App存在的意义。

王景峰的解释是,星选与饿了么的关系就像天猫与淘宝,用户可以在天猫App里成交,也可以在淘宝下单,这是一个C端的逻辑,能够推动消费者进行选择。当下很多用户还是愿意在星选App里下单,因为设置更简单,比如商品排序就完全以品质为基准,而不是单量。

本地生活市场的新模式,与经典互联网模式有较大差异。经典互联网模式里,不太可能存在多平台共赢的情况,到最后可能呈现一两家平台独大、吃掉整个市场的局面;但本地生活是一个弱网效应市场,比如饿了么星选在上地做得好,并不一定能在中关村做好。

“对星选APP来说,它更像一个细分市场,饿了么不是很想做细分市场,但它有独立的生存空间。”王景峰这样说道。

未来,除了餐饮领域,饿了么星选App还打算涉猎非餐领域。比如做用户端的精细化运营,C端的消费行为数据具有巨大商业价值,平台会在C端和B端之间做一个链路,进行精准化匹配。

文:曹倩 / 36氪

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一夜圈粉40万,抖音小姐姐「王蓝莓」的爆款之路

一夜圈粉40万,抖音小姐姐「王蓝莓」的爆款之路

在抖音的大型真人秀场上,有个身高不到20公分的小姑娘,活在上个世纪。她爱背着手走路,梦想是拥有一双旅游鞋。她刘海被妈妈剪了,近500万人关心刘海什么时候能长出来。她叫王蓝莓。

“妈,你觉得好看,那你也剪个酱婶的呗”

「王蓝莓」的作者是王娇,即王蓝莓的原型。她曾是个迷茫的艺术毕业生,兜兜转转之后开创了手指人物动画片。她未曾想过自己会红,却因一条抖音短视频的热播走上短视频红人之路。

王娇和「王蓝莓」之间发生了什么?王蓝莓IP是如何被引爆的?它将走向何处?粉丝增长背后,又有哪些秘籍?

一条3300多万播放量的短视频,如何激活一个绘画女孩的艺术生命

王娇是土生土长的沈阳人,生于1990年1月。2013年毕业于鲁迅美术学院油画系,做过美术助教,为外国定制过油画,画过墙画,还给博物馆画过半景画。因为喜欢吃蓝莓,艺名取了王蓝莓。

王娇从小跟妈妈生活在一起(爸爸在日本从事瓷器行业,学习烧窑),妈妈是小学老师,也是王娇的班主任。蓝莓的故事主要来自王娇童年和母亲等人之间发生的趣事,而故事素材的来源则主要源于平时和亲朋好友的“唠嗑”。

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王娇的猫咪地瓜在王蓝莓上小学的教室里(还有一只叫地豆)

抖音短视频里妈妈的名字叫李荔枝,哥哥叫李梨, 嫂子叫刘莲,一是想符合当时人物调性,二是统一成水果名称便于观众记忆。

她也考虑过东北故事的地域性会不会太强,但是从片子的播放数据和评论反馈来看,这些故事是可以引起跨地域大范围共鸣的。而且东北话本身独有的感染力也会受到观众的喜爱。

在抖音「王蓝莓」之前,王娇曾在各种平台上尝试做过各种美术视频,但一直没有成功,也养活不了自己,一年半左右的时间里基本没什么收入,靠画半景画油画维持生活。

翻看「王蓝莓」早期作品,并不见蓝莓的身影。起初,王娇只是和小伙伴零散拍些搞笑手指动画,葛优躺、大雄和静香、蜡笔小新、周星驰……想到啥拍啥,遇到热点就拍热点。

虽然这些视频也有一些播放量和点赞量,但“想一出是一出”的生产方式让团队对灵感的依赖程度过高,可持续生产力较弱,吃了上顿没下顿,即便单个视频热度瞬间上升,但下一个拍什么是团队总要面临的问题和考验。而且就算有新的灵感冒出来,又需要从零开始做一套新的道具,观众和粉丝的情感也无法沉淀下来,难以形成黏性。

王娇入驻抖音大约一年时间,攒了30多万粉丝。这个数量在抖音上并不算多,而且由于产出的不稳定,还会掉粉。团队做了各种努力试图突破瓶颈,构思古装片、战争片,缩短视频长度,把剧情风格改成段子风格,丰富场景和道具……但无论怎么挣扎还是会掉粉,大家甚至一度想要散伙。

直到第15个视频,事情发生了转变。

“一个东北孩子的命运。”随着一声中气十足、顿挫有力的片名朗读,画在手上的蓝莓和妈妈出场了,“妈妈,我想吃,牛肉(you)干儿。”“我看你像牛肉(you)干儿。”

“一个东北孩子的命运”系列作品之一

有评论说,东北的妈妈,你想要啥,你就像啥。还有人说,这简直是全国孩子的命运。

“炸了”。

这个视频播放量达到3300多万,点赞量140多万,直接为「王蓝莓」带来40万粉丝,粉丝总量达70万。这让王娇对抖音平台的流量潜力和王蓝莓形象有了信心。持续播出蓝莓系列以后,签约了papitube。大约在去年10月,粉丝量到达300万。

王娇从此抛开一切,全职去做抖音,开始了系统的创作。现在她还接了广告,收入稳定了,可以专职、专心、专业地创作了。

为蓝莓量身打造微缩世界

王娇平时喜欢在各种地方画画,椅子上,衣服上,她都画过,偶然间她在手上画了个小人,发现可以用手指做小人的腿和胳膊,小人活了!她认为艺术创作就是要不拘一格。后来的王蓝莓形象正源于此。

主人公有了,故事的展开还需要场景。于是,王娇为蓝莓打造了适合她体型的微缩世界:“要是不用微景观布景,王蓝莓在里面就像一个小虫子一样。”

蓝莓的家、室内陈设,90%是王娇团队自己买材料纯手工制作的,因为网上很难买到能还原真实年代感的现成道具。这些制作材料并不贵,但要想做得精致到位,非常花费时间,做一个能开门、有抽屉的冰箱,甚至需要一个人花三四天时间来完成。

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「王蓝莓」抖音短视频拍摄中

团队现在共有7个人,写脚本、画手指画、做道具、配音、剪辑等一些列工作都分别有专人负责,王娇在里面是全能型选手。

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王娇在工作

“要的就是那种陈旧的声音质感。”片中的王蓝莓和妈妈李荔枝的配音是王娇和她的妈妈,她们都没有经过专业的配音训练,但是本色出演让片子极具原汁原味。

片中还有一些男性角色——哥哥、大脑袋、单田芳、男老师等,由一名音乐学院毕业的队友来做配音。

你已经是一个成熟的蓝莓了,要学着自己活下去

“共鸣和有趣最重要。观众能不能心甘情愿给你的作品点赞,体现出作品的水平。在评论区,你也可以看得出粉丝的评论是对你的鼓励还是真产生了强烈共鸣。”

平时,王娇靠每一个作品发布后的表现去推测抖音算法,她说,完播率、点赞量和评论活跃度都是很重要的指标,作品发布后20分钟内的综合数据表现非常重要,它决定着这个作品能否被平台推到一个更大的流量池里去。

“虽然「王蓝莓」有一分钟视频的权限,但我们尽量不做满一分钟,时间太长的话,观众会疲劳,也影响完播率。”

“签papitube之前没有定期更新,签papitube后,公司建议我们定期更,这样粉丝会对你有一个稳定的期待。”现在,「王蓝莓」通常每周更2期,没有特殊情况的话,基本上每周五和周六下午5点会分别更一期。另外每周三下午5点随缘更新,这视当周的选题量而定。

新榜:蓝莓会长大吗?

王娇:会长大。

长大的时间和速度暂时还不确定,但她一定会长大。蓝莓长大后会有新的故事发生,比如她将来处对象和职场经历之类的,还有她的性格会发生什么样的变化?我想,对蓝莓有感情的粉丝们也期待看着蓝莓长大,跟着蓝莓一起成长。

选题不会局限于家长里短,会有一些延伸,比如蓝莓梦游、穿越,会逐步丰富选题,丰富人物。

下一个瓶颈到来的时候,也许会选择加入新的人物。希望蓝莓IP的生命周期能不断延长。

将来会考虑出以王蓝莓为主人公的连续短剧、动画片、漫画,进行全平台分发,也想出蓝莓人偶和表情包。现在VR大火,我们设想将来是否可以通过虚拟现实带领观众进入蓝莓的世界。

但蓝莓的人设是永恒的。她是一个可爱、单纯、有点男孩子气的女孩,让观众可以从她身上看到自己的影子。

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新榜:蓝莓红了之后,你的心态和生活状态发生了什么变化?

王娇:我的生活更加饱满有趣了。毕竟主角是一个小学生,在塑造她的同时,我们也经常像被附体了一样,可以去感受孩子的童真和美好。感觉自己现在的状态比之前更年轻、单纯了。

现在每天的生活安排相对比较自由。工作方面要写一些剧本,搜集素材,画画,配音,想办法完善和拓宽现有的“微景观”,使之年代感更突出,回忆的味道更足。有空逛逛古玩市场,去淘一些老物件啥的,比如二八自行车、洗脸盆、缝纫机……为微景观的设计制作补充一些素材。

新榜:通过哪些方式方法精进业务能力?

王娇:读书、看电影、看展,开阔眼界,学习技法。喜欢贡布里希《艺术的故事》。也会听《冬吴相对论》和《罗辑思维》。

分析一些老电影和老动画片,比如《地道战》《红星闪闪》,这对还原「王蓝莓」真实年代场景很有帮助——「王蓝莓」短视频里妈妈的口头禅“这很好”就来自老电影,我也是认真看了那些电影才发现那个年代的人说话风格是这样的。

“这很好”

看金庸武侠剧和《黑镜》之类的美国大片,有意对一些经典镜头做笔记,自学镜头语言,用在「王蓝莓」片子里。

新榜:你的专业背景是油画,但拍片子还需要写脚本、拍摄、配音、配乐、剪辑等其他专业技能,你是如何hold住这么多技能的?时下不少年轻人也想成为网红,他们可能未必具备足够的专业性,但新媒体在不断向专业化方向发展,你对这些人有什么建议?

王娇:熟读唐诗三百首,不会作诗也能吟。我在编导与拍摄方面刚开始也是很业余的。剧本方面的灵感来自于经常看电影电视剧等,刚开始是模仿,慢慢熟悉了也就可以自己发挥了。拍摄方面因为我不懂,所以不害怕,刚开始凭感觉拍,慢慢拍出了自己的感觉。其实视频创作就是一个熟练操作与审美的结合。

物以稀为贵,找到你视频的独特性比较重要。实在找不到,就在现有的表达方式上做升级。

很多人私信我,问我道具怎么做、什么材质,手指画怎么画、用什么画,以及背景音乐方面的问题,我都会尽量仔细回答大家。希望大家能看到小视频的重要性,我也经常劝身边朋友做短视频,希望大家能把握住现在这个机会。

建议大家学一些美术方面的知识技能,美学会在生活的各个角落对大家有所帮助,例如产品设计、视频创作、家里装修、孩子教育等等。

做视频是个长期的系统工程,涉及的领域非常广,拍摄、剧本、创意、商业变现、团队建设与管理、领导能力等等都需要创始人不断学习,提升自己的能力与眼界,尤其是分析和归纳的能力

团队管理方面,我遵循身先士卒,带着大家一起工作。还要了解每一个合作伙伴的性格,把大家的优势发挥出来。

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「王蓝莓」部分团队成员合影   前排左二:王娇 左一:王娇妈妈 

总之,万物本质不变,而形式在变。就像衬衫,衬衫的功能本质不变,而款式、颜色、材质、大小长短在变。视频也是这样,娱乐的本质不变,变的是表达的方式。只有把复杂的事物关系归纳到简单,才能一眼看穿整个脉络。

新榜:你所谓“娱乐的本质”是什么?“复杂事物的简单关系”是什么?

王娇:娱乐的本质是人们对快乐美好的需求,所有人都有离苦得乐的诉求和无形的动力,那所有娱乐要给大家带来的就是感官上的美好体验,视频的创作也应该围绕“美好感受”这一目的展开。

看起来复杂多样的视频内容,归纳起来无非是衣食住行和喜怒哀乐。「王蓝莓」做的是回忆性内容,将从前的衣食住行展现出来,情绪上偏于喜剧,这就是一个大的方向,然后再把细节做出来。

文:曹雅婷 / 新榜

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