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范冰/王晔/韩冰/张溪梦/占雪亮/聂烈/吴先哲 在增长官论坛说了啥

周六下午,阿姨听了一场质量上佳的增长官论坛。

全场在座,用手机不完整地速记了一下,和关心市场、增长、用户的朋友分享。

嘉宾的演讲内容,版权属于嘉宾自己。阿姨只是速记员(不完整);请诸位看官,勿作商业用途。

 

范冰/王晔/韩冰/张溪梦/占雪亮/聂烈/吴先哲 在增长官论坛说了啥

 

范冰:从资源垄断角度看增长的长期结构性机会

 

增长黑客经历了这么几个阶段:

  • 早期:流量断(争夺入口,N级火箭)
  • 爆发式:可再生,伴随技术成熟商用、杀手级应用营销
  • e.g.导航站、浏览器、App矩阵
  • 中场:生态垄断(控制上下游,争夺定价权)
  • 引入更多平台生态建设者
  • 渐进式,可迁移,伴随基础设施完善、平台级巨头
  • e.g.公众平台、小程序、Open Graph
  • 终局:时间鉴断(占据心智,全面接管)
  • 渗透式,不可再生,伴随侵入式智能娱乐化服务

 

范冰谈到,资本寒冬下创业的 Growth Strategy 心得,当天才知道阿姨认识的一位投资人投资了范冰的增长官项目。

  • 1、先寻求变现机会,再推蔽产品服务,反向构建营收闭环
  • 2、不值得做的事情,就不值得做好,只击打甜蜜区的球。
  • 3、你的时间很宝贵,价格歧视是最好的围层过滤器。
  • 4、终局思考,「三分之一即全程」,抢占稀缺资源。
  • 5、To B不要盲目追求 scalable, 真正的利润点都是非标的。
  • 6、大的利润都是头部客户,真正的利索点都非标的。

 

范冰认为,顶级「增长官」应有五大核心素质:

  • 1、连续性:老兵进入新战场,后发先至,降维打击
  • 2、同理心:「夏虫不语冰」,跨越圈层,与民同乐
  • 3、饥渴度:强烈目标驱动欲,不达目的誓不罢休
  • 4、克制力:伺机待发一击毙命,适时止损断臂求生
  • 5、敬畏感:尊重实体,不轻言打破既定利益格局

 

范冰在会场说了两句话阿姨还蛮认同的:

  • 第一、对企业来说,赚钱很重要(阿姨注:当然不要坑蒙拐骗。像自家产品有严重缺陷,就不要来骗钱);
  • 第二、互联网出身的人应该要更敬畏传承了几千年的传统商业(规则)。

 

王晔@吆喝科技:试验是为了更好的增长

 

每个人理解的增长,都有些微不同的角度。

  • 增长的实际是帮公司多赚钱;
  • 产品是价值创造,而增长是让更多用户更便捷、更频繁地体验到产品的核心价值;
  • 想搞大事情,但从小处开始。

要做好增长,企业应该给你的第一个用户很棒的体验;

同时,应该确保每个人都能理解你做什么。

 

那么,怎么做呢?

  • 建立用户社区,跟你的前1000个用户谈谈,识别“好”用户的行为模式;
  • 确保正确的数据基础架构到位;
  • 建立体验习惯和文化,定位并与你能影响到的人互动。80%的资源对有效果的方法加倍投入,20%的资源测试新方法。

王晔认为,试验是本能,数据是证明。一个好的指标会改变你的行为方式。

王晔强调的是,企业应该专注于最有效的互动渠道;只关注用户获取是没用的。

  • 太多人把数据当成了一个事后的事,正确的思路应该是做一件事,把数据当作一个驱动力。从而帮助你提出新的假设把轮子转起来。
  • 增长的核心是试验。

 

他举的例子是:10个星期做了122个试验,邮件CTR提升了1000%

airbnb例子。

 

在举了衣二三 的增长试验(获客)后,王晔总结说,太多企业以为的增长,是想当然的,不做试验只停留在纸面讨论。而事实上,有了好的技术手段和方法论,获客、裂变、推荐、付费阶段都可以做试验。
通过现有习惯而不是创建新习惯,更容易加速增长

  • 在增长的每个环节不断提出假设并通过试验验证和优化
  • 拉新:优化渠道、广告、内容、电子邮件
  • 激活:优化Onboarding
  • 留存:优化产品功能、活动运营转化
  • 变现:优化付费、下单、结账等一切关于钱的环节
  • 推荐:优化现有客户向朋友口碑推广你的产品

要在数字化竞争的未来中取胜,需要什么?

王晔认为,应该逐步打造企业的试验文化。现阶段企业主可能会觉得帮助不太大,会做一些失败的项目。但当企业有了一个团队(4,5人),且持续了一段时间,会发现试验是有结果的。慢慢会会更好,到了最后,真的到了最优秀公司的阶段,一年可能有500,1000个试验,已经不是在乎用户喜欢什么不喜欢什么,都能实现增长。

 

韩冰 @爸爸的选择 高级副总裁:新国货品牌的增长突围之路

 

2015年1月29日成立的“爸爸的选择”,面临670个纸尿裤企业的竞争,还不包括拼多多上的不正规的企业。如果说品牌,那么全国有2000个以上(含境内外)的纸尿裤品牌。

爸爸的选择有什么战绩呢?

去年约3个亿销售额,今年要做到10个亿。年底有1500人团队,全国有10000多家门店。

韩冰说,过去三年里,该公司是0融资,因为觉得“赚钱挺容易的”。去年有一个跨国日化品牌想收购该公司,被他们拒绝了。

  • 互联网企业和传统企业界限越来越小(传统企业在用互联网企业的方法论,有的互联网企业在变成传统企业);
  • 只有真正能盈利的企业,才能被称之为好的企业;
  • 关注:投入、产出,成本,利润这些(一直以来的核心点);
  • 收购了一家倒闭的自行车公司的技术团队,成本很高,但有价值

 

增长有底线:产品有底线,价格底线、渠道底线;

价格底线:学会最重要的一点事不要拿自己产品的价格去开玩笑。宝洁有一段时间久没有很好地重视自己的产品。

爸爸的选择,是第一家在美国正式起诉拼多多的企业,除了创维之外。纸尿裤的市场500亿。拼多多等假货平台,偷走了20多亿的市场。

韩冰的观点是,匹配自己的策略就是当时最好的增长策略。以该公司为例,早期招的人多数小学文化,初创企业的吸引力不大,但那个时候是这些员工在陪着公司。

匹配企业自己的是20/80,不是二八原则。是线上线下的比例。20%是线上,80%线下市场。原来广阔的中国市场非常大,在场的很多人都据说没听说过“爸爸的选择”,但他们可以做到10亿市场销售额。

韩冰说,创业的人,得从最笨的事情做起。80%的人光想不干。而所有检验的方法,就是去试错。

阿姨查了查,这个品牌确实是从三四线城市做起的,用了很多商学院的课程和案例,去培训员工和销售。

韩冰现场提一句话阿姨也是认可的,当然也是很多人的总结:增长是解决所有问题的最好方式;一旦保持一定的增速,所有的问题都会在动态中保持平衡。

追求高效的70分,有的事情如果能高效地搞定,70分就可以了。不要完美主义。当你的团队适应了这个速度和节奏,他们会超越70分。

不要试图满足所有人的需求。你创造的东西,要有人爱上他。

 

张溪梦 @Growing IO 创始人:原领英美国数据分析高级副总裁

 

宝洁一直是营销的互联网军校。growth很多是从市场中总结抽象出来的。
现在的变化是,每个互联网用户承载的广告成本已经625元(不一定准确),还会越来越高明年有20%的增加。

因为人力成本的增加,流量成本的增加,资本成本增加,注意力成本的增加,造成了整体成本大幅度提升。

新的ios,有个功能可以看到我们在每个app上花了多少时间,实际上(有效)时间是被头部占据的。

  • 1,过去2年多,对产品和设计驱动增长的认知变化。
    沙发不再是沙发,是能帮助增长的,都变成了数据0和1,产品本身是可以给我再增长的。造作的产品是欢迎用户的;
  • 2,对市场营销驱动增长的认知变化
    过去100年,没有本质变化。麦当劳随着高速公路扩展,50年到80年代的增长因其深入理解市场是个案例。

传统营销在美国暗流涌动,表面看performs marketing 向技术驱动转化。技术驱动是下一个营销的基础。

要实现技术驱动,内部得有工程团队和数据对接。正是因此,google和face book垄断了全球80%的营销费用。
媒体端的势头和压力,技术端的势头和压力,中间空间在进行明显挤压。

张溪梦认为,和BAT合作是一个方法。但必须要有自己的技术团队,这是一个趋势。

以前认为是社交类的工具产品,实际上今天已经成为了营销的一种内生的增长能力。

  • 300万人运营,30万产品经理,和增长有关的人才少。企业的困境是内部没有相关的人。
  • 增长是一系列的选择,是采、看分析、再试验、看到结果,再优化的一个过程。
  • 要在今天做成功的营销,未来应该把产品做扎实,用户体验做好,明确知道ROI。

 

占雪亮 @小红书增长技术负责人

占总是2014年年底加入小红书的,当时小红书成立尚不久(2013年12月成立)。
他站台谈的主题是“精细化运营在小红书的实践”

小红书截止2018年到6月已经实现了1.8亿用户。

占总讲的案例,是如何做关于低留存用户的分析。

首先提出问题,小红书为什么低龄用户的留存比较差?

背景:

  • 之前分析发现,来自信息流等渠道的用户次日留存低,他们的人群特征是低龄,行动特征是“点赞即走”。
  • 容易发生engagement,但是大部分就点击一篇笔记就不来了。我们觉得可能的原因是他们只有周末能玩手机,平时上课并不能很方便的使用APP。

分析的维度:

  • 1、不同低龄的用户表现是否有差异?
  • 2、他们来小红书想要看到什么内容? 能看到他们喜欢看的内容吗?
  • 3、feed 流推的是他们想看的吗?

不同年龄段的用户留存分析

小红书对这个话题简单的总结:

  • 1、不同低龄的用户表现是否有差异?
    真正留存低的是15岁以下的初中生和小学生,且这些用户大多数是通过SEM和信息流购买来的用户,市场部门在投放侧需要更精准的定位年龄信息。
  • 2、 他们来小红书想要看到什么内容? 能看到他们喜欢看的内容吗?
    • * 很大部分的年轻人想来小红书看动漫,头像,明星或学习相关的内容。
    • 从搜索表现来看,我们的明星内容并不能很好满足他们的需求,需要用研团队针对这个问题
    • 做用户调研,搞清楚他们想看的关于明星的内容是什么?
    • *市场部门投放(特别SEM)还是可以多尝试减肥、祛痘、护肤、粉底液介绍这种题材
  • 3、他们的Feed流推的是他们想看的内容吗?
    • 在音乐、情感、电影、餐厅、游戏、动漫、萌宠、搞笑这些年轻人更偏好的类目上,内容曝光过少,他们并没有很好的被满足。未来运营团队需要重点补充这些类目的内容。

由此,算法团队要调整分发策略(阿姨觉得,真的很干货了)。

小红节常用的数据分析维度:

  • 性别 (男,女)
  • 新老用户 (新注册,7天内注册,28天内注册,existing)
  • 年龄段 (<=15,16~18,18~23,23~28,28+)
  • 平台 (iOS,Android)
  • 机型 (iPhone,OPPO,VIVO,华为,小米,其他,各Android设备再break down到中高低端)
  • 地域 (一二线城市,三到五线城市,其他)
  • 获客来源 (Organic,SEO,SEM,信息流,小程序,Branding,应用市场等等,SEM,信息流等渠道还可以
  • break down到具体是什么投放词拉进来的用户

当然,你要真做数据分析,这些维度几乎是都会考虑到的。

 

占总说的一个细节引发阿姨的兴趣,据他说,小红书里的产品经理,都会自己拉数据。双11结束之后,各商家不都得复盘吗?小红书的产品经理只要有数据,每个人都会拉数据,根据自己要的维度整理出数据报告,但某宝的小二说,要等,等等等,等数据团队的人挨个儿服务。

 

聂烈@滴滴单车策略运营总监:换个角度看增长

 

平时看到刷屏最多的各种说法,真的在为提供产品核心价值服务吗?

  • 增长的基础是PMF,而PMF需要随着产品生命周期的推进而演进
  • 移动互联网向产业互联网的演进也需要新的增长杠杆
  • 增长的本质是为生意本质考虑的,所以可持续的增长需要关注供求关系。但更要供需平衡。

三个案例:

  • Netflix是如何行程过去10年投资回报率最高的美股的?
  • Uber for X.为何失败?
  • 拼多多为什么能崛起?

聂烈总结的三点是:

  • 供给渠道:承接淘宝商家外溢,实现低价值供应链与低消费人群的匹配。
  • 供给门槛:便利的开店规则大幅降低了供给门槛。
  • 供给定价及供给利用率:拼团模式提升了实物商品的供给利用率,也降低了价格。

Airbnb和Booking 为什么越来越像了?高保障性和一致性

 

吴先哲 @虎扑电商App CMO

 

虎扑电商2017年的交易金额已经超过20亿。这是我们之前所不太了解的。

吴先哲是唯一一个没有超时的演讲嘉宾。

  • 第一,你不缺理论
  • 第二,增长官在做什么
  • 第三,傲慢与偏见
  • 第四,用户策略与决策逻辑

我确实也不知道,百度上有520万个和增长黑客有关的搜索结果。

那么,增长官到底在做什么?为什么有的策略匹配时失效了?

  • 多久用一次自己的产品,多久和用户做一次对话?数据层面能真的代表用户的想要的吗?
  • 先做好用户,再做增长。
  • 拿别人模板去套,99%都会失败。

匹配失效的原因可能有B端天性的傲慢与偏见。

他的观点是,产品的诞生与增长的开始,一般源自于个被数据所验证的假设-用户画像。但是数据所验证的,大多是相关性,而非因果关系;我们所做的一切增长实验都离不开用户画像这个基本土壤,但土壤可能本身和现实是不一样。

吴先哲强调的是,用户是增长的基础。这当然,大家应该没有异议。

 

这些记录是不完整的。

随手记下一些感兴趣的碎片内容,完整的体系(当然,每个被验证了成功的增长模式,都成了单独的体系)需要这些专家完整讲述才有价值。

碎片的记录有价值吗?也许,会唤醒你大脑角落里的吉光片羽。

 

 

文: 银钩无一字/Silver’s Point(Ag47-Silver)

首席增长官CGO荐读:

更多精彩,关注:增长黑客(ZengZhangHeiKe.com)

增长黑客(Growth Hacker)是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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童继龙:SaaS已不仅仅是“服务即营销”,跳出局限才大有作为

谈客户成功的时候得想一个问题:过往做传统软件或者其他业务,客户成功可能没那么重要。为什么在SaaS里客户成功会变的如此重要?讲客户成功的时候都会谈SaaS的商业模式,这决定了SaaS的盈利周期只能是三年以后:第一年是投入,第二年有一些收入,第三年才有盈利。

做SaaS本身较新,客户成功理念从美国传入,在国内面临“水土不服”。

 

客户成功的理念和企业价值观

 

客户成功理念:帮助客户的用户成功(T2B2C)

T2B2C这个逻辑和理念是普华永道最近一段时间提出来的,讲的是打通并优化价值链T2B2C模式。所有C端有场景,真正的B端有决策权(赋予预算的权利),T(Technology)是我们能够持续存在的价值。

我们以为自己是技术创新型公司,但其实不是,因为真正有技术的公司不在我们这里。在生态平台格局上的三个梯队是:

  • 第一梯队,BAT。因为他们具有全生态链平台的能力,所有的技术布局,包括云计算、大数据、人工智能。在美国,则有谷歌、facebook、微软。
  • 第二梯队,360、新浪、用友,他们在某一个领域有自己独到的能力。
  • 第三梯队,饿了么、京东金融、携程这类,真正垂直在一个领域做布局。科技赋能的深度以及行业覆盖的广度,在了解未来核心能力的时候,需要找到开拓市场切入点的突击手。例如EC(六度人和),很典型的腾讯系,但并非完全依赖于腾讯,而是在腾讯的基础上长出了自己独特的能力。

回到SaaS,客户成功在企业流程中的根本逻辑是什么?是每一步转化率都要量化到数字并记录。《增长黑客》一书特别提到AARRR模型,这是用户运营和用户增长最基本的模型。这个模型讲的不是售后环节怎么办,因为客户成功不是售后,而是从最早的商业模式设计,关注每一环节的运转。

做营销时会问:当通过多种方式获取用户之后,如何激活用户?如何提高留存率?用户在一周、两周、一个月、两个月……之后还在吗?再往后会不会续签?

我们都想做SaaS,但是一旦碰上大客户合作项目,“对不起,这个SaaS我不接受”,应该如何应对?

有三种典型的应对方案:第一、初创公司,先找一个客户中了项目再说,为了获取行业认知和客户资源;第二、先做好项目再做产品;第三、只找愿意接受SaaS模式的客户。

其实,这需要根据企业的具体情况而定。如果企业资金链非常紧张,没有外部投资,往往选择做产品,因为活下来最重要。如果产品设计已经有天使或者VC帮忙,则坚决挑对的客户,因为初创公司资源有限,一年做两三个项目,基本会吃掉所有的资源。

什么叫战略?战略要做选择,不可能既要这样,又要那样。在几个选项里只选一个,踏踏实实做项目,培养团队,做好公司的资金链,胜过一心二用。你的左手跟右手打,团队会崩溃的,客户对你的认知也不清楚。

另外,也需要将客户分群。做大B的客户成功体系跟做C和做小B不一样。

很多互联网公司真正做运营的时候,到了一定规模会做什么?拉新的打法从市场到销售转化这个闭环是——如何做用户细分,找到合适的互动方式,建立连接,成为客户,然后进入生命周期管理,形成口碑,做客户支持,倾听用户的声音,做价值证明,再拓展销售,这是另一套方法论。

销售拓新客的时候很难,但是客户成功的用户起点低,可以制定更多工具去维系老客户,增购、复购、续签的客户和新客户形成的收入结构不一样。

 

重新定义SaaS(Services as a Sales)——服务即销售

从客户成功到用户成功,SaaS之前都理解为“软件即服务”,我们有另外两个定义:一个定义是服务即软件,例如通过软件打车、订房间,包括现在链家推出来的二手房贝壳就是这种模式。

实际上,在我们内部管理领域,如果想成为一家SaaS公司,需要定义为——服务即销售。这里有一个专业领域叫服务营销。

从业务上设计的客户如何成功作为出发点,首先是利他,然后才是利己,这样的逻辑才能设计出好的客户成功体系。如果你的产品力做不到非常明确的用户价值的彰显,这个时候只能做运维和客服体系,就是客户服务,而不是做客户成功。

 

帮助客户成功定义到价值观中

把客户成功定义到价值观中,我们提的是追求极致,让用户成功;勇于担当,为结果负责。

首先是用户成功导向,要做的事情,是以客户和用户的结果为驱动,形成组织效应,这之后就意味着要对企业的组织和激励机制进行设计。

担当和负责任的难点在哪里?客户很重要,定单也很重要,事业部的业绩不好,是签单还是不签?不签的话事业部就解散了,并且会被竞争对手签走,你的阵地就少了一块。主要考虑的是我能不能帮客户成功,我能不能让用户最终成功。如果能,即便短期利益受损,但是从长期(一两年)合作角度来看,能够看到收益回报。

这背后的逻辑是什么?首先让客户成功,其次员工的收益有保证,最后你考虑了股东回报,股东是可以接受短期投入,但是很难接受在某一些领域持续投入不挣钱。

华为为什么能成功?“以奋斗者为本,以客户为中心,长期坚持艰苦奋斗”他们将这三句话分别写成了三本书。这张图是华为的员工(已经看不到人了),在非洲给客户做基站维修,半路车抛锚了,自己钻到车下。如果你在某一个市场中做到行业龙头,你所付出的努力和艰辛一定是比别人高百倍。

 

根据商业模式制定客户成功战略

 

公司的商业模式和客户成功战略是什么?推荐一本书——《商业模式新成长》,讲的是公司如何设计商业模式。每家公司有两个核心闭环:第一个闭环是产品,第二个闭环是用户和客户。两个闭环靠核心价值设计,实现市场驱动。

 

童继龙:SaaS已不仅仅是“服务即营销”,跳出局限才大有作为

 

支撑闭环成立要计算成本结构和收入结构。互联网看的是用户群里是什么?DAU*时长/成本=媒介容量。DAU是很多互联网公司用的用户质量。

如何触达用户呢?一定会涉及到跟用户跟客户的关系运营模式(RFM),通过渠道触达,构建企业在用户面前的品牌认知。CSM是触达渠道里成本极低的,新客拓展的成本比较高。老客户持续运营的成本是新客户的1/7。

透彻分析用户,然后回到产品,统筹核心资源,例如优秀的工程师、产品经理。

 

客户成功的组织设计

 

客户成功的本质:精细化的客户运营,帮助用户全力开发产品价值。产品帮客户解决什么痛点?实际上分为健康度和温度,四个颜色,落在这个区间就意味着客户对系统使用频率最高,应用效果最好,当然付费意愿也是最好的,这是你最想要的客户。

 

童继龙:SaaS已不仅仅是“服务即营销”,跳出局限才大有作为

 

健康度和温度分别是什么?

健康度是从付费意愿角度来看,温度是指用户黏度指标。根据用户的健康度和温度指标,我们将用户分成四个象限:

  • ① 右上角的用户,购买意愿高、使用频率高,这是非常优质的用户,我们称之为“红地毯”区域。我们希望这些用户尝试产品新功能,并优先推出新功能让这些用户使用。
  • ②左上角的用户,购买意愿高、但使用频率低,我们需要推动这些这些用户尽快成单。把这些用户变成客户,然后培训引导向右上角推动。
  • ③左下角的用户,购买意愿低、且使用频率低,我们先鼓励用户使用产品。通过慢慢引导用户使用核心功能、留存度高的功能,让用户发现我们产品的价值。
  • ④右下角的用户,购买意愿低、但使用频率高,这个时候我们就要了解一下原因。这种类型的客户在我们的平台上消耗了大量的资源,但是付的钱往往不能覆盖成本甚至没付钱。

而在这背后要做数据闭环和关系闭环。运营的所有动作的设计都是为了让用户更好地完成核心动作。特别是这类的客户,我们有的时候会想说他在我这里跑,跑完以后,但是体验不好一定是我们没有为用户形成闭环。

 

每个公司都要评估自己跟客户站在什么层级合作?

讲客户成功,需要区分自己是交易型的销售,还是战略达成企业级的销售?因为产品层级不一样,客户设置的组织不同。总裁级,是解决战略合作,解决组织问题。业务领域级,是提供方案,解决业务问题。个性化服务是根据需求,在标准的基础上提供“优质”的产品服务。

 

公司当前处于什么阶段,不同阶段需要重新定义客户成功。

公司规模不同,客户成功程度不同。5到20人的企业,没有专门的客户成功团队,此时需要统一路径,比如邮件、QQ、微信,到最后找一个同事帮忙做问题和内容的梳理转发。甚至说这个时候你的客户数量极少,20到100的时候你可能会有一个人或者两个人开始去做这个事了,但是这个时候他还是客服。

 

华为铁三角的精髓

华为典型的组织模式叫“铁三角”,三个关键角色客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组。华为做2B业务,客户是运营商,仅盯着一个客户,盯三年不出单,看似不正常,但是一旦拿下客户,相互之间的关系就是三年、五年,甚至十年,所以铁三角模式的背后是高度锁定的经营模式。

铁三角的能力里面,客户经理(AR)职责是保证客户满意,跟客户建立良好的关系,盈利性销售也同样重要。

解决方案专家(SR),职责是提供满足客户需求的有竞争里的解决方案是非常重要的,做大B的客户这个很重要。

交付专家(FR),职责是确保灵活的契约式的交付。

 

客户成功团队的北极星(Magic Number)指标是什么

一个岗位真正有独立价值,如何定义它的北极星指标?如果定义的目标是用户增长,那么这个岗位会更偏市场性。如果定义的是用户访问时长,重点就落在了琢磨如何让用户停留的时间更长。如果定义的是老客户续费率,而客户成功岗位上的人若是合伙人,就没问题,若是员工,就不行。

SaaS,是典型的合伙人团队。在创业初期,可以不要销售,但需要有很好的用户成功的洞察能力,他最好是合伙人团队之一,且这个职能是要持续下去的。

客户团队成功负责人未来的发展方向—首席增长官,背后应该是CEO的合伙人。

 

童继龙:SaaS已不仅仅是“服务即营销”,跳出局限才大有作为

 

SaaS(Services as a Sales)——服务即销售,不是自己想要这么做,而是现在必须要这么做,必须的原因是从商业模式到组织模式设计,再到人员的选择。

推荐几本书,《增长黑客》《首席增长官》《以客户为中心》《商业模式新生代》《价值主张设计》。

 

 

文:崔牛商学院

首席增长官CGO荐读:

更多精彩,关注:增长黑客(ZengZhangHeiKe.com)

增长黑客(Growth Hacker)是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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线下课程丨分析了5000多名运营总监的用户画像,我们发现这三个事实……

线下课程丨分析了5000多名运营总监的用户画像,我们发现这三个事实&#8230;&#8230;

由起点学院和腾讯、百度公司共同打造的“运营总监修炼之道”从去年10月开课至今,已经吸引了5000多名总监级学员在这里学习。

在分析了5000多个总监级学员的用户画像后,我们发现“运营总监修炼之道”这门课程会更多的吸引这三类人群。

我们将这三类人群微缩为以下三个形象供大家参考。

工作7年,传统企业部门运营经理 “可乐先生”

可乐先生毕业后就在家附近的汽车服务类公司工作,虽然没有互联网公司的快节奏,但是传统行业竞争压力越来越大。可乐先生也开始面临更多发展瓶颈的问题。

  1. 面对占领较大市场份额和利润的行业巨头,如何找到切入点来打破僵局
  2. 如何带领打造高效有价值的运营团队
  3. 如何快速搭建不同产品线的运营体系
  4. 如何更有效的进行数据提取与分析,哪些数据是最有价值的

抱着这些困惑,“可乐先生”报名了运营总监修炼之道。

工作9年,创业团队运营总监 “骆驼先生”

骆驼先生一毕业就离开家乡,在一线互联网公司摸爬滚打,凭借努力和勤奋快速成长,并最终应聘成为一家创业公司的运营总监。

面对全新的业务线和产品类型,骆驼先生有很多零散的想法。然而与性格能力各异的团队成员合作,野路子出身的他有些不知措辞了。

  1. 如何快速搭建一只专业的运营团队?并对目标达成共识
  2. 如何熟悉新的行业,让历史经验快速变现
  3. 如何充分利用渠道变现实现运营价值

抱着这些困惑,“骆驼先生”报名了运营总监修炼之道。

工作3年半,电商公司营销策划岗 “毛毛小姐”

毛毛小姐不是运营岗,更像是与运营经常打交道的周边岗位,比如:“技术、产品、营销策划等”。

毛毛小姐做的就是营销策划,但是发现项目合作对接时经常需要用到运营思维和技巧。对此,她一无所知。

  1. 想了解电商运营的规划框架以及如何提升执行力;
  2. 如何针对性制定不同渠道的运营策略;
  3. 如何利用国外的社交媒体策划一场营销活动,如:facebook等等。

抱着这些困惑,“毛毛小姐”报名了运营总监修炼之道。

过往的数据分析显示这三类人群来自于顺丰、韵达快递、腾讯、墨迹天气、科大讯飞等公司。值得欣慰的是,学完之后他们对课程高度认可,好评率均在97%以上。

所以我们认为这门经过多次迭代的课程可以满足以上三类人群的需求,帮助他们有效的解决职场中遇见的问题。如果你也正好有类似的困惑和学习需求,不妨详细了解一下这门课程。

线下课程丨分析了5000多名运营总监的用户画像,我们发现这三个事实&#8230;&#8230;

以下为我们收到的最近一期学员反馈:

线下课程丨分析了5000多名运营总监的用户画像,我们发现这三个事实&#8230;&#8230;

那么接下来让我们一起来看看,被这三类人群高度认可的运营总监修炼之道都有什么内容吧~

​1. 对核心需求问题进行系统解答

腾讯P4专家、天天P图负责人@rainbow老师:

  • 运营总监的核心工作职责和思维方式是什么?
  • 在产品生命周期的各阶段应该把握哪些核心运营目标和对象?
  • 如何高效打造运营团队,在不同运营手段下合理拆解目标,搭建整体运营战略规划的框架图?

品牌营销专家,《借势》作者,东狮品牌咨询CEO@魏家东老师:

  • 可复用并具有超强落地实操性的品牌营销五大战法;
  • 深度剖析营销传播流程的构思策略和思维体系;
  • 纵观品牌营销玩法后凝练的底层逻辑规律:营销七星阵。

原天猫运营专家,原网易渠道运营专家@袁野老师:

  • 现如今流量成本越来越高,如何做好全渠道运营?做好总体规划?
  • 如何针对不同渠道制定不同的政策、产品、价格、合作方式,针对各自的优势重点运营?
  • 作为运营总监常遇到的难题还有渠道拓展与选择,如何甄别高质量渠道?如何提升渠道竞争力?
  • 当流量足够多了,如何从流量变现的漏斗模型进行拆分,解析了企业的流量变现问题?

吆喝科技创始人&CEO,数据分析专家、原Google美国总部广告创新研发负责人@桑文锋老师:

  • 运营总监需要具备哪些细化的数据思维和实验思维;
  • 对照实际案例深度理解运营总监需要搭建的数据模型框架;
  • 详解数据分析和试验增长的工作流程框架,具备落地能力;
  • 如何管理数据、试验、团队,提高运营ROI 。

2. 更具落地实操性的案例辅助理解

课程从四大版块阐述了运营总监必备的核心能力体系,在详解了系统思维框架之外精讲了多个行业运营战略的跨界打法和落地实操技能。

线下课程丨分析了5000多名运营总监的用户画像,我们发现这三个事实&#8230;&#8230;

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3. 具备多年从业经验和代表作品的实战导师

授课导师均来自于一线互联网公司,并且有自己的代表作品,从业经验丰富。很多刷屏的作品比如:朋友圈刷屏军装照、《极限挑战》、天猫双十一等等都有老师们的主导或参与。

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4. 根据用户需求多次迭代的课程内容

课程内容不断打磨,开课至今已经完成三次升级。更多的考虑ToB公司,创业型公司、教育等多行业的跨界玩法。

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线下2天课程之外还可享受1年线上会员视频课程福利,在1年工作实践中查漏补缺,不断消化,再针对性进行线上学习。

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5. 灵活高效的学习形式和活跃的课程氛围

2天线下集训+365天线上巩固,更有导师在线答疑和社群日常互动,让学习成为一种习惯和日常状态。

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免费直播|技术转产品,有哪些优势和劣势?

免费直播|技术转产品,有哪些优势和劣势?

老张技术做了3年,发际线退了1.3cm。

老张接到需求第一反应是:难不难实现?和现有系统的能不能兼容?好几次明明按照产品的要求把东西做出来了,但是一点用的都没有。远离用户需求,功能没有解决用户的问题。

有时候想要去了解下市场什么情况,又觉得自己的想法起不到什么作用。公司还常常加班,只剩下没日没夜的开发,圈子越来越窄。

技术语言永远在更新,没有止境,而新来的应届生小李技术又好,头脑活,一丝丝危机感漫上心头。这个年纪比较尴尬,技术总监老张还排不上号。但技术上老张也觉得就那么多意思。考虑转产品,通过吃饭和工作中的观察去了解产品工作,又总是东一下西一下,了解得不深入,也不系统。

而且也不知道好不好转,如果做产品,又会面临哪些问题。

如果你也是和老张一样,处在这样的纠结中:

本周四(11月15日)晚上8点30,起点学院特邀前苏宁易购产品总监@翟锦修 为大家带来免费直播!

与你分享在技术转产品的过程中,会面临什么样的问题,以及如何利用好技术的优势向产品靠拢。

分享嘉宾

免费直播|技术转产品,有哪些优势和劣势?

分享内容大纲

分享主题:技术转产品,技术思维是阻力还是助力?

分享内容:

(1)技术转产品的过程中,会面临哪些问题

  1. 技术的局限和天花板
  2. 技术思维和产品思维的差异
  3. 技术转产品过程中的常见问题

(2)如何利用好技术的优势向产品靠拢

  1. 透视产品的核心价值,从项目经验中找共通点
  2. 从不懂业务的纯执行,到懂产品谋全局的蜕变之路

你将收获:

技术工作遇到瓶颈的你,或许能通过此次免费直播课,获得:

  1. 不再迷茫职业生涯发展,找到方向;
  2. 知道该如何努力,才能进阶到更高层次的管理层。

你还可以获得

(1)产品经理入门资料包。对产品日常的工作内容和产品经理能力要求深度了解,还有产品经理笔试、面试锦囊,帮你提前做好准备。

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(2)产品经理必备工作模板,帮你快速上手产品文档,体验产品真实工作流程。

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(起点学院全拼+数字2)

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增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

“大佬,我先走啦,做好了跟我说一声啊!”

增长黑客拍拍程序员的肩膀,转身下班了,没有注意到程序员眼角流露的一丝杀气。

常有人问我们,增长黑客需不需要懂技术?

其实,国内外增长专家认为,增长黑客更多的是一种思维(mindset),而非技术(technical)。写代码属于锦上添花的技能,而不是必要条件。

 

特别是国内,增长黑客的思维方法,已经极大融入到产品、运营和市场营销的圈子里,让大家都学会写代码,既不现实,也没必要。

我们认为,增长黑客可以不去写代码,但一定要理解技术逻辑,了解基础的技术常识,这样才能和程序员高效沟通。

 

在硅谷,很少有职位会叫“程序员”,而是叫“研发工程师”。产品经理和研发工程师的比例据说在1:3左右,这种工程师文化也是硅谷一大特色。

 

增长黑盒最近就在系统地整理自己的学术体系,称之为“增长工程学”(Growth Engineering),很快就会有万字长文和大家见面了。

而在国内,程序员并没有受到应有的重视,甚至被调侃为“程序猿”。

 

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

 

“运营喵”、“产品狗”经常因为不懂技术常识,一句话得罪了程序员,被贴上“坑爹”的标签,以后提需求都难度极大。

根据增长王者俱乐部的走访调查,我们发现,大多数与程序员的爱恨情仇,都可以用以下8个成语概括,需要增长黑客重点规避

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

“这个需求很急,今天可以上线嘛?”

当你因为业务很急说这句话时,其实已经偏离了程序员的语言规范。因为程序员眼里,根本没有今天提今天就上线的需求。

任何需求从提出、修改、测试、上线、正式测试,这一套流程非常严谨,需要消耗时间。

如果程序员告诉你明天才可以上线时,你再追问一句“这个需求不是很简单么?改一下就好啦?”

那你肯定会被立马贴上“坑爹”的标签了。

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

战争在需求评审会开始了。

作为需求提出方,整个过程类似法庭开堂,分多轮进行。技术负责人坐在法官的位置,带领程序员们听你陈述需求的合理性。

而你不仅要准备好所有程序员可能追问的问题,还要尽量保存视频、录音、文档等证据。

因为几周后程序员可能会告诉你:“这需求当初没人提过啊。”

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

需求评审会进行到关键阶段,面对你提出的一个关键需求,程序员表示无法实现。

“为什么实现不了?微信就是这样的啊?”

如果你说了上面这句话,可能引起程序员的猛烈火力打击。

“微信程序员年薪多少,我们年薪多少?”

“微信过年发全套苹果设备,我们发啥了?”

“有本事你去找微信程序员来做啊!”

场面非常尴尬。

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

被逼无奈,你只能拿出尚方宝剑:“老板说了,这个需求一定要实现。”

程序员顿时鸦雀无声,但这只是他们的妥协,内心的怒火却没有平息。

如果你拿老板压程序员,你在程序员心中的印象会直线下降。

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

 

好不容易评审完了需求,老板认为你的方案非常有前途,要求下周就上线,程序员必须周末加班才能完成进度。

这种情况下,你最好可以去公司陪程序员一起加班,千万不要说出“周末要陪女票逛街,你一个人加班要加油哦”这种话。

周末加班+吃狗粮,有90%几率对程序员产生暴击效果。

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

 

屋漏偏逢连夜雨,老板不仅急着上线项目,而且插手变更需求。

骂老板是政治不正确的,程序员只好把火撒在你的头上:“你是增长负责人,你要管理老板的需求!”

但需求频繁改动三次以后,程序员也懒得骂你了,因为有骂你的功夫不如早点做完回家补觉。

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

 

项目大获成功,连你在内的负责人都获得了老板的表扬,却唯独漏掉了程序员。

因为老板连程序员名字都叫不出来。

而程序员们好不容易熬过了加班,以为可以打酱油休息几天,老板却觉得程序员的精神状态没有前阵子积极了,怎么能下班就走了呢?

看来还是工作不够饱和,程序员的人满为患了。

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

 

项目稳定后,老板开始琢磨是不是改招几个毕业生或者实习生更划算了。

你和程序员这对相爱相杀的组合,第一次产生了共鸣,等到程序员走了,研发换成了刚毕业的大学生,你回想起一起加班的日子,才发生程序员其实还挺好的。

早知道,就好好和程序员沟通了。

想要和程序员沟通顺畅,可以不会写代码,但一定要理解技术逻辑,了解基础的技术常识。

我们“增长黑客排位赛”的第二期,专门准备了一期专题测试:

 

测一测你在程序员眼里是“坑爹”还是“靠谱”?

比如下面这题,你知道答案选什么吗?

一位很活跃的用户反馈:你们的网页竟然接黄色小广告,太堕落了,没钱了可以让我们用户打钱啊!你一边感动于用户主动打钱的精神,一边转念想到:不对啊!我司好像还没发展到可以接广告的规模……稍一琢磨,你估计这位用户遇到了网站劫持。以下哪种方法对解决劫持问题几乎没有帮助:

A. 使用https加密

B. 清除用户本地缓存

C. 修改DNS地址

考试会从题库的30题中,随机抽取10题,满分100分。在排位赛中得到70分及以上,即可以加入我们设立的“增长王者俱乐部”。

 

第一期考试已有九百多人加入,俱乐部成员享受“专属微信群”、“BAT级别内推岗位”、“线上分享课”、“线下实操活动”等福利。

提示下,考试结果不满意可以重考,每人最多考5次,看看你能不能把题库的题目都刷完吧!

扫码参加增长黑客排位赛吧,have fun!

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始发于微信公众号: 增长黑盒