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营销简史:一文读完百年营销史

市场营销是一项有组织的活动,它包括创造价值,将价值通过沟通输送给顾客,以及维系管理公司与顾客间的关系,从而使公司及其相关者受益的一系列过程

营销简史:一文读完百年营销史

1. 大生产的年代

1908年9月27日问世的福特T型车,被誉为20世纪最有影响力的汽车。

它从诞生到1927年停产,一共生产了1500万辆,这个纪录保持了将近一个世纪。1915年第1000万辆T型车问世之际,此刻全世界90%在跑的汽车都是福特生产的。

T型车是如此的成功,以至于在1917-1923年间它居然没有做过任何广告。

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那,为什么T型车这么牛呢?

因为它是世界第一款大量使用通用零部件,并进行大规模流水线装配的汽车。

这是由威廉·C·克莱恩参观芝加哥一家屠宰厂时得到的启发,他发现屠宰场将整个屠宰流程分解成一系列专门的步骤,个体工人只负责其中一个肢解的部位,重复切片,使用传送带运输。这种高效率引起了克莱恩的注意。

他将这一革命性的流水线装配引入福特工厂后,极大地提高了T型车生产效率,降低了生产成本。

1914年,福特已经可以做到93分钟生产一辆汽车,而同期其他所有汽车厂商的生产能力总和也不及于此。到了1920年代,T型车的价格甚至降到300美元一辆(问世之初T型车的售价仅需850美元,而同期的竞争对手则通常为2000-3000美元一辆)。

克莱恩因此被誉为流水线之父,亨利·福特博物馆至今保存着他关于参观屠宰厂启发的文件。

福特T型车不仅因为销量,更是作为先进工业技术与管理的典范,彻底改变了全球汽车业,为工业及制造业的发展做出了巨大贡献。

当此时,弗雷德里克·泰勒出版《科学管理》一书,强调标准化、专业分工、精细化管理、计划与执行分开、对工人进行培训和计件报酬,从而提高生产效率,降低生产成本。

福特T型车无疑是科学管理的一个完美缩影,可以说科学管理对人类的影响是深远的,包括我们今天一切企业在实施管理的背后,都有科学管理的影子。泰勒因此被目为影响人类工业化进程的人。

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(弗雷德里克·泰勒)

可以看到,在20世纪之初,当时企业最关注的问题是生产——如何提高生产效率、降低生产成本?

约翰·洛克菲勒早在19世纪末就发现,把勘探、生产、运输、精炼、销售纳入一个公司体系中,可以最大限度提高石油的生产效率并降低成本。基于降低交易成本的经营理论,他建立的标准石油托拉斯,可能是商业史上盈利最多的大企业。

既然企业面临的问题是生产,关注的是效率和成本。所以市场营销一诞生,强调的就是如何提高从生产到消费对接的系统效率。

1922年,弗莱德·克拉克给营销下了一个定义,促使商品所有权转移和实体分销所做的努力。

营销的本质是流通,对于流通而言,毫无疑问核心是流通效率和交易成本。

一直到1960年,美国市场营销协会(AMA)关于营销的定义还是——市场营销是引导货物和劳务从生产者流向消费者或用户所进行的一切企业活动。(后面我们还将多次引用AMA关于市场营销的定义)

这是企业面临的第一个营销问题,如何提高流通效率。

2. 产品的年代

随后,在1929年从纽约证券交易所蔓延至全世界的大萧条,席卷整个欧美,并直接导致了二战的爆发,整个1930-1940年代,世界都笼罩在战争的阴云之下,这显然不是属于商业和营销的20年。

一直到二战结束后,随着战后生产的恢复,商业才再次变得繁荣起来。

由于欧洲沦为战场,战争对于军火和食品的需求刺游了美国的大生产,扩大了全球市场,加上二战客观上推动了科学技术的进步,美国的经济迅速发展,一跃成为超级大国。在1950-1960年代,美国经济出现了一个黄金时代。

经济的活跃,刺激了市场营销理论和学术的发展,营销进入到一个百家争鸣的年代。

20世纪50年代,这是市场营销从生产观念走向产品观念的十年。

因为这时的企业关心的已不是生产技术和效率的问题,而是产品问题。企业只要生产出好产品,就会有人买,有顾客光顾。

1950年,尼尔·鲍顿开始采用市场营销组合这个概念,试图搞清楚营销的各个组成要素。他相信营销人员,将会比经济学家(只关心价格)、销售人员(只关心推销)、广告人员(只关心媒体版面)走得更远。

到1960年,杰罗姆·麦卡锡明晰化了这个市场营销组合——他提出了著名的4P,即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)的营销要素组合,这其实是他的老师理查德·克莱维特教授的观点,但4P的总结显然更加生动,更加容易记忆。

1950年同年,乔尔·迪安开始使用产品生命周期这一概念,随后西奥多·莱维特在他那篇著名论文《利用产品生命周期》中对这一概念给予了高度认同。

从那时开始,产品就成了营销界一个基础并且富于争议的问题。

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(罗瑟·瑞夫斯)

而在广告界,50年代初,达彼思广告的董事长罗瑟·瑞夫斯提出了著名的USP理论,独特的销售主张。

这一理论强调,每一则广告必须向消费者提供一个主张,让其明白购买广告中的产品可以获得什么功效和利益。

这就是50年代,营销界高举产品观念的大旗,帮助企业解决产品面临的问题,生产什么产品,宣传什么功能。

3. 用户的年代

1960年代,美国经济日趋繁荣,技术的进步和竞争的加剧,一方面使市面上的产品变得同质化,另一方面产品的升级换代也在加快。

因此,对于这一时期的企业来说,仅仅是把产品生产出来,告诉消费者产品有什么好处已经不够了。企业在生产产品以前,必须知道消费者需要什么样的产品,什么样的产品能够打动他们掏钱包。

这一时期,企业面临的最大问题是用户问题。

20世纪60年代,这是市场营销从产品观念走向用户观念的十年。

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(西奥多·莱维特)

1960年,西奥多·莱维特在《哈佛商业评论》上发表了成名作《营销短视症》,这篇论文奠定了他在营销史上的地位。他在文中指出,企业衰退的原因在于它们所重视的是“产品”,而不是“顾客”。

而产品,只是满足顾客持久需求的一个现有手段。一旦有更好的产品出现,便会取代现有的产品。因此,生产“现有产品”的行业衰落了。

这就像营销史上那个经典的段子,乔布斯说他从来不做用户调研。

他说如果亨利·福特在发明汽车之前去做市场调研,他得到的答案一定是消费者希望得到一辆更快的马车。而按照西奥多·莱维特的理解,生产马车的企业一定会被生产汽车的企业取代,但是,消费者对“更快”的需求是持久不变的。

如果不关注用户,而只是专注现有产品,那么任何企业都难逃被淘汰的命运,就算你现有的产品再成功再辉煌。

那么,再稍早一点点。

1957年,通用电气的约翰·麦基特里克提出了“市场营销概念”哲学,第一次明确提出——

企业的生产经营活动,应由从前的“以产品为出发点、以销售为手段、以增加销售来获取利润为目标”的传统经营观,向“以消费者为出发点、以市场营销组合为手段、以满足消费者需求来获取利润为目标”的市场营销观转变。

它被视为营销史上的一次革命,第一次革命。

因为它倒转了生产与营销在企业活动中的位置。过去,市场是生产的终点;而现在,市场则是生产的起点。过去,是以产定销;现在,是以销定产。

这是何等伟大的见解!

由此催生了“现代营销学之父”菲利普·科特勒在1967年出版《营销管理》。

什么是营销?科特勒说,营销就是管理消费者的需求。

它的策略体系,用一个公式来讲就是STP+4P。

  • STP是战略——市场细分(Segment)、目标人群(Target)、产品定位(Position)。
  • 4P是战术——也就是前面杰罗姆·麦卡锡提出的4P,产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。

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《营销管理》成了营销学上的一个大IP,至今已经出到第15版,目前仍是很多高校市场营销学的标准教材。

今天营销公司、广告公司做方案,基本上遵循的还是科特勒这个逻辑框架,从市场分析开始,找到细分市场和产品定位之后,来设计营销战术组合。

这也是创立企业和品牌的一个思考路径。先想清楚用户是谁,他们的需求是什么,然后再开发产品,设定盈利模式,销售渠道和传播渠道。

当然,我们不要忘记,“市场细分”这是温德尔·史密斯在1956年提出来的一个营销概念,一个市场上的消费者,其需要是不同的,寻求的产品也是不同的。

因此企业必须对市场进行分割,并选择其中一个细分市场的需求,来开发产品进行满足,这样才能真正实现产品差异化,避免同质化。

这正是对用户观念的一大深化。市场是生产的起点,以销定产。对用户的关注,不仅存在于对需求的研究,也包括对用户心理的探查。

1955年,西德尼·莱维提出了“品牌形象”,1963年,威廉·莱泽提出了“生活方式”。

这其实是对市场细分的深化,不同的细分群体拥有不同的生活方式,我们需要按照拥有某种特定生活方式的群体需求来设计产品,以及设计产品的使用者形象,即品牌形象。

这两个迷人的概念一提出,就受到了广告业和公关业的大力欢迎。它要求企业拿出巨额的广告开支来建立品牌形象,打造生活方式,而这对于企业的长期盈利是意义重大的。

这两个概念扩大了就业和广告行业的规模,创造了各种盈利机会。到了60年代,各大广告公司已经开始竞相标榜品牌形象和品牌个性了。

特别是广告教父大卫·奥格威的奥美广告公司。

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(大卫·奥格威)

奥格威说:每一广告都应该是对品牌形象的长期投资。每一个产品都应该发展一个形象,否则就谈不上是品牌。

所以从奥格威开始,广告公司都开始标榜自己是甲方的品牌管家(所以叫广告教父嘛)。

奥格威的立论逻辑,正是基于1960年代的商业环境。产品的同质化,造成消费者购买决策主要依赖感性而非理性,因此描绘品牌形象比强调产品具体功能重要的多。而且,消费者购买的不只是物理意义上的产品,更是一种心理上的满足,所以广告应该为产品赋予情感和个性,以满足用户这种需求。

于是BI取代了USP,用户至上取代了产品至上。

这就是迷人的1960年代。

4. 竞争的年代

到了1970年代,历经黄金般的50、60年代之后,美国经济突然掉头直下。

1969年,美国再次出现经济危机。

这一方面是因为越战和林登·约翰逊总统的“伟大社会”建设造成的巨大财政赤字、高额国债和严重的通货膨胀。另一方面是因为德国、日本的重新崛起,抢占了美国在全球市场上很多份额,美国竞争力下降,出现贸易逆差。美国已经不再是全球市场上唯一的巨无霸,它出现新的竞争对手。

再加上1973年,埃以战争造成的石油危机,油价从3美元一桶上升到12美元一桶。

事实上不只是美国,整个西方世界在70年代都陷入了滞胀的泥潭。高失业、高通胀、企业破产倒闭,震惊了从黄金时代过来的美国人。

所以还研究什么产品和用户需求啊,活下来才是最重要的事。

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(杰克·特劳特和艾·里斯)

所以杰克·特劳特说,市场营销的本质不是为客户服务,而是算计、包围并战胜竞争对手。

市场营销是以竞争为导向,而非以需求为导向。

20世纪70年代,这是市场营销从用户观念走向竞争观念的二十年。

特劳特把商业比作一场战争——商战。

而市场营销的战场则在消费者心智之中,企业必须在消费者心目中占据一个位置。这就是杰克·特劳特和艾·里斯两人在1968年提出,1981年出版的《定位》一书。

由于竞争的加剧,市场上的产品越来越多越来越多,这时候企业面临的不仅是同质化的问题,更是品类分化的问题。比如:洗发水,一开始只要你能生产出来洗发水,就会有顾客买。后来大家都在生产洗发水了,你就得研究其中部分消费者对洗发水的特定需求,再开发差异化产品,并建立品牌。

现在呢,洗发水品类不断分化,出现了去屑、柔顺、营养、造型、黑发、防脱发等等更小的品类。

由于产品太多,消费者连记住你是谁都成了问题——消费者心智极其简单、害怕麻烦,一个大品类下面最多记住7个品牌。

所以企业必须成为某个品类的代表,从而在消费者心智之中占据一个位置。谁在消费者心智中的位置越靠前,市场份额就会越大。

然后,企业再根据自己在用户心智之中的位置,确定战略性质:防御战、进攻战、侧翼战、游击战。这就是杰克·特劳特和艾·里斯的营销战。

不过事实上,营销战这一概念是1981年雷维·辛格和菲利普·科特勒考证,并论述了军事理论在市场营销中的应用。

杰克·特劳特和艾·里斯直到1986年才出版了《营销战》一书,不过显然这两人更懂得宣传自己,他们租用了一辆军用坦克,沿着纽约第五大街,兜售自己的《营销战》一书。

但是定位的本质,其实是通过品类管理消费者认知,它只是一种广告传播理念,谈不上是真正的营销战略。

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(迈克尔·波特)

所以在1980年,沿着竞争这一路线,迈克尔·波特出版了《竞争战略》。

加上他随后出版的《竞争优势》(1985)、《国家竞争优势》(1990),迈克尔·波特成为全球第一战略权威,现代最伟大的商业思想家之一,被誉为“竞争战略之父”。

怎么样打败竞争对手呢?波特教授提出了三种基本的竞争战略:

  • 其一,总成本领先。就算你的产品跟我一模一样,但我比你便宜,所以我就能赢你。
  • 其二,差异化。如果大家都一个样,那我就通过个性化价值、增值型服务来创造差异,实现盈利。
  • 其三,聚焦。在某个细分市场实现总成本领先或者差异化。

所以竞争战略的本质是差异化,一家企业只有两种战略选择:要么低成本,要么高价值。

而总成本领先其实就是一种差异化。

这就是竞争战略。

而竞争战略发展到极致,又出现了市场垄断学说。企业发展的极致就是占据行业和产业的至高点,掌控价值链或者关键渠道,提高市场壁垒和进入门槛,排挤潜在竞争对手,提高客户的转换成本,和对客户的议价能力,从而达到垄断市场的目的。

在定位、竞争战略、市场垄断这些理论的助推下,战略、竞争这些军事用语,突然就成了营销界的时髦。

讲一个小插曲吧,1964年彼得·德鲁克出版《成果管理》时,本来拟定的书名是“企业战略”,但在出版商的劝说下放弃了。因为出版社觉得战略这一概念过于前卫,对于企业来说完全是一个陌生的新名词。

德鲁克后来回忆说:“他们一再告诉我,战略一向是军事用语,政治人物构思竞选花招时,也许会将战略派上用场,企业界用不着它。”

这就是激烈的20世纪70、80年代。

市场营销的演进,走过了产品观念、用户观念、竞争观念,一个完整的轮回。产品、消费者、竞争对手,其实这就是营销的一个铁三角,任何一间企业在市场上的经营活动,都是生产产品、寻找并卖给消费者、防备并打败竞争对手。

5. 开放与回归

1980年代以后,市场营销走向了开放与回归。

一方面在美国以外,日本、欧洲、中国相继崛起,经济全球化成为世界经济发展的重要特征和发展趋势。特别在苏联解体、冷战结束以后,经济发展成为全球主题,世界被更紧密地联系在一起,地球村出现了。

1983年,西奥多·莱维特又写了一篇重量级的文章(如果大家不记得这个名字了,请翻一下本文第3部分,1960年代)。

他在文章中提出了全球营销这一概念,并建议那些跨国公司向全世界提供一种统一产品,并采用统一的沟通手段。因为过于强调各个当地市场的差异,会增加企业成本,导致规模经济的损失。

这一观点引发了巨大争议,到底应该全球营销还是当地营销,似乎是公说公有理,婆说婆有理。

也许最好的解决方案就是汇丰银行的广告语,theworld’slocalbank,环球金融,地方智慧,世界本土银行。

营销简史:一文读完百年营销史

而在此之前,社会责任营销概念也被提出,企业在经营决策时,除了要考虑商业目标和消费者需求以外,还应考虑到民众和社会的长期利益,担任起社会公民的责任。

1986年,菲利普·科特勒又提出了“大市场营销”概念。他在原来的4P组合基础上,又增加了两个P:政治力量(Political Power)、公共关系(Public Relations)。

21世纪的公司必须掌握两种新的技能,一是如何与国家打交道,了解一个国家的政治状况和政治壁垒,才能更好的向这个国家推销产品。

二是如何在公众中树立良好的企业形象,承担社会责任,从而赢得公众舆论,如此才能在全球市场上有效地开展营销工作。

这就是科特勒所认为的,塑造现代营销的三股重要力量:科技、全球化与企业社会责任。我们可以看到,营销越来越走向开放,走向社会,走向公众,走向全球。

营销简史:一文读完百年营销史

(菲利普·科特勒)

在增加了这2P以后,科特勒又将STP演绎成另外4P。于是4P+4P+2P,10P出现了。

  • 前4P:探查(Probing)、分割(Partitioning 即STP的市场细分)、优先(Prioritizing 即STP的目标人群)、定位(Positioning 即STP的产品定位),是战略。
  • 后4P:产品、价格、渠道、促销,是战术。
  • 最后2P:公共关系(Public Relations)和政治权力(Political Power),是新的营销技巧和力量。

有人将这10P视为市场营销学的第二次革命,或者我们应该说,这是第5次革命?

而在这10P以外,科特勒又重申了另一个“P”的重要性。那就是——人(People),这才是所有“P”中最基本和最重要的一个。

营销,必须回归到人。

我们前面讲过,按照竞争学派的观点,光是产品好没用,抓住消费者需求也没用,打败竞争对手你才能长盛不衰。

但是我们很遗憾地发现,当柯达战胜其他所有胶片公司时,却发现消费者已经不用胶片相机了;当诺基亚在手机业的领导地位不可撼动时,手机业务却沦陷了。

所以光打败竞争对手就够了吗?

当大润发卖身阿里,创始人黄明端黯然离场时,他说:我战胜了所有对手,却败给了时代。

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(勒妮·莫博涅和W·钱·金)

所以,在2005年,W·钱·金&勒妮·莫博涅提出了蓝海战略。

他们建议企业不要只关注打败竞争对手,而是要为消费者创造价值;不要只在现有的市场结构下做定位选择,圈一块地,闭门造车,而是要通过价值创新打破既定市场结构。

只有以突破竞争为目标,从用户价值出发,对产品价值链进行重新设计,并实现成本结构的重组,才能创造出来新的消费需求,最终从竞争激烈、利润率低、增长缺乏想象力的红海,走向广阔的、全新的蓝海。

按照竞争战略的观点,一间企业只能在价值和成本之间二择其一,要么总成本领先,要么高差异价值。如果你想给消费者提供差异化价值,那么就意味着高成本。而蓝海战略则表示,如果我们将视线从从市场的供给一方移向需求一方,通过价值创新就能同时做到低成本和差异化。

所以说,蓝海战略,其实是对竞争战略(红海)的一次矫正。它提醒企业,营销的根本不是击败竞争对手,而是通过价值创新超越竞争。

蓝海战略,其实就是一种价值创新理论。它通过价值创新打造企业的差异化价值组合,不仅满足用户需求,也使得竞争对手难以模仿。某种意义上,蓝海战略是协调了用户需求观念和市场竞争观念这两大营销观念。而只有不断给用户提供价值的企业,才能真正做到基业长青。

这便是一种营销对人的回归。

在本文的一开始我们提到,1960年,美国市场营销协会(AMA)给营销下了一个定义:

“市场营销是引导货物和劳务从生产者流向消费者或用户所进行的一切企业活动。”

可以看出,营销的本质是流通。

1985年,AMA更新了这一定义:

“市场营销是计划和执行关于产品、服务和创意的观念、定价、促销和分销的过程,目的是完成交换并实现个人及组织的目标。”

根据这一定义,营销超越了流通,而是一个包含计划、执行、控制等活动的管理过程。

到了2004年,AMA再次更新营销的定义:

“市场营销是一项有组织的活动,它包括创造价值,将价值通过沟通输送给顾客,以及维系管理公司与顾客间的关系,从而使公司及其相关者受益的一系列过程。”

这一次我们看到,用户价值,成为营销的新基准。

营销就是创造价值,传递价值。

当然在这个定义中我们还看到了,维系并管理企业与消费者之间的关系。

这是在1985年,巴巴拉·本德·杰克逊提出的关系营销。他将营销活动看成一个企业与其消费、供应商、分销商、竞争对手、政府机构和社会公众发生互动的过程,营销的核心是建立、发展、巩固企业与这些组织及个人间的关系。

企业的目的不是要创造购买,而是要建立关系。只有与用户建立了紧密而长期的关系,才能持续从中获利。

在关系营销之后,又有1999年Gartner Group公司提出的客户关系管理学说(CRM,Customer Relationship Management),以及差不多同时期提出的顾客资产管理学说(CAM ,Customer Asset Management)。

从关系营销到蓝海战略,CRM、CAM,我们从中可以感受到,营销对人的回归,创造用户价值,建立用户关系。

自1960年代的用户需求和品牌形象之后,营销界又一次高举起用户观念的大旗。

自从1912年,哈佛大学学者J·E·哈格蒂出版第一本《市场营销学》以来,营销已经走过了一百多年的历史。

在这一百年的历史中,不同时期诞生了观念各异的众多营销理论。但我们不要忘记,不同理论诞生的社会背景与商业环境不同,在不同时期下,企业面临的问题不同,因此诞生了不同的营销理论去解答、解决企业面临的经营问题。

营销的根本,是要帮助企业解决问题。

如果你问我什么是营销策略?

那么我只能告诉你,营销就是为了解决企业的经营问题。

怎么解决问题?

那就是从产品、用户、竞争上解决问题。

一间企业在创立成长过程中,会遇到很多问题。不同的企业,面临的问题也不同。但归根结底,企业面临的要么是产品问题,要么是竞争问题,要么是用户问题。

  1. 产品、用户、竞争
  2. 产品、用户、竞争
  3. 产品、用户、竞争

这便是营销不变的铁三角,这便是百年营销史上不断的观念循环。

THE END.

 

作者:空手,广东省广告集团|策略群总监,微信公众号:空手(ID:firesteal13)

本文由 @空手 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

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魏炜教授:从商业模式视角看产业新城运营

磁云:一组独角兽创建的故事

3年前我在深圳,跟原来京东的CTO李大学一起喝茶聊天。2015年正是B2B产业互联网的风口,他离开京东,成立磁云科技,决心在2年内产生200个互联网公司,并把他们培育成独角兽,他谈到自己选行业的标准:

  • 行业的市场容量要很大,规模要上万亿;
  • 从最上游到产成品,中间要有很多的环节;
  • 每个环节都有很多小企业,市场集中度很低;
  • 企业用计算机处理自己业务的程度与能力都很低。

以食品农业行业为例:

  • 行业产业链现状:容量巨大、中间环节多、各环节的市场集中度极低、数字化程度低、生产成本很低,中间环节不断加价,毛利很高,不太赚钱。
  • 核心问题:从加工厂到终端采购商:货物、资金、信息的传递、交易次数达5-7次。
魏炜教授:从商业模式视角看产业新城运营

如何建立业务系统?

把中间环节全部打掉,做一个IT互联网平台,把最上游的供应商转移到这个平台卖东西,平台直接卖给客户,可以多挣钱,这样也可以使市场上终端的价格更低。

如何为业务系统赋能?

  • 模式赋能:通过跟上游企业成立合资公司建立平台,把流量引到平台上面来,下游通过自营团队或发展城市合伙人或加盟商到这个平台买东西,价格更低、更有质量保证。
  • 技术赋能:建立IT团队20人20天完成平台搭建。
  • 人力资源赋能:组建互联网经营管理的人才团队。
  • 金融赋能:中国金融市场不发达,每个环节都是小公司,金融机构是不给贷款的,因此产业要做大,需要建立一层层的分销商,以分销和经销的名义做资金提供方。打断中间环节,平台搭建起来,所有交易数据都有了,形成数据闭环,金融机构都给贷款。
  • 物流仓储赋能:通过软件平台,把大的物流供应商通过仓库转运平台集合在一起,通过信息化平台提高物流配送效率。

业务系统如何盈利?

  • 基于大数据提供的增值服务:供应链金融服务、物流体系系统搭建服务、咨询、数据、需求匹配
  • 上游厂家支付的:技术服务费、交易佣金、广告推广费
  • 区域加盟商支付的:加盟年费、运营服务费、自营商品利润
  • 美食汇供应商支付的:技术服务年费、交易佣金、广告推广费

可见,独特的商业模式是培育独角兽的摇篮。

什么是商业模式

商业模式是企业为了最大化价值而构建的利益相关者的交易结构。

商业模式就是把一个个的利益主体包括内部的股东、业务单元、员工、部门,以及外部的顾客、供应商、合作伙伴、所在社区政府聚合起来,每一个主体安排一个角色,投入相应的资源能力,完成角色的任务要求,大家聚合在一起创造价值,按照一定的盈利模式把这个钱分回去。如果这个钱超过了每个利益相关方投入的资源能力,交易结构很稳固,如果资源投入大于关键资源成本,交易结构就会解散。

商业模式的作用

把流量变现,把资源通过交易结构设计变成收入,即商业模式思维。

  • 将资源,能力,机会,如产品,技术,需求,资产等的潜在价值转换成商业价值—-变现;
  •  准确识别不同企业的相同与差异点;
  • 优化完善企业商业模式进而可以提升企业的效率和价值;
  • 当企业发展遇到瓶颈时,可以指导企业通过重构商业模式而增长;
  • 同类技术体系存在不一样的企业商业模式选择;
  • 不同的技术体系可以实现同类商业生态,但其中的企业可以选择不同的商业模式;
  • 众多微观企业的商业模式转型和升级的结果就是整体产业的转型和升级。

好的商业模式是让关键资源变现的效率很高,让各个利益相关方投入的资源能力变成收入的效率很高,让收入的规模很大。

商业模式六要素模型——从六个不同维度看交易结构

魏炜教授:从商业模式视角看产业新城运营

(1)定位:定位就是企业应该做什么,它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果,也是商业模式体系中其他有机部分的起点。

分为战略定位营销定位商业模式定位

  • 战略定位:决定产品服务是什么,卖给哪个类型的顾客。
  • 营销定位: 考虑顾客画像(顾客是谁)、顾客洞察(顾客的需求是什么样子)、价值主张(产品提供了什么价值)、价值感受(顾客实际使用产品过程中的获益和痛点)。
  • 商业模式定位:设计交易方式(满足顾客需求的方式)。

(2)业务系统:业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。业务系统是商业模式的框架,决定商业模式的构型、角色、关系是怎么样的。

  • 构型:利益相关方交易连接形成的网络的拓扑结构。
  • 角色:每个利益主体所从事的价值链中的环节。
  • 关系:不同的关系创造不一样的价值。业务交易是把把清的,智力交易一旦拥有所有权,将来的收益和控制权都有一份,价值创造获取的逻辑是不一样的。

(3)盈利模式:

盈利模式主要指企业的收支来源和收支方式。收支来源即谁给谁钱,收支方式包括固定性质的租金、剩余性质的价差、分成性质的佣金,以及拍卖、顾客定价、组合计价等等。

  • 收支来源:谁给谁付钱
  • 收支方式:收的钱是固定租金的还是按照分成佣金还是剩余性质的价差

(4)关键资源能力:关键资源能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。

关键资源能力不等于核心能力,只有商业模式独一无二的,而且很挣钱的,这时候二者才相等。在工业模式时代商业模式基本不太变化,要赚钱需要提高核心能力,在现代我则需要不断地构建新的模式产生新的优势。所以要构建自己的有效优势即能变现的资源能力。

(5)现金流结构:自由现金流结构是指这个交易结构在时间点上的流入、流出的结构、比例和在时间序列上的分布。

现金流结构是跟利益相关方有关的很重要的变量,会影响交易结构的设计以及企业价值的高低。

(6)商业模式的企业价值

企业价值是企业未来净现金流的贴现。交易结构确定了之后,企业价值就被确定了。

所以企业价值就是一个公司未来能够净挣多少钱,因此商业模式决定的企业的赚钱能力。

产业地产商业模式的变迁

中国地产发展30年,从黄金时代走向白银时代,利润率下滑的,近十年随着地产年度成交面积及营业利润率逐年下滑,地产模式的转变已成定局。未来30年,地产进入专业运营与地产金融时代,向产业地产转型,成为众多房企和实体企业的选择,产业运营成未来主流。

从地产行业共生体看

共生体指一个行业价值链的集合,不同的价值链产生不同的企业集群,不同的企业占据不同的价值链环节形成生态系统。

从传统地产到产业地产转化中,在拿地阶段增加了一级开发和二级开发、在销售阶段增加了招商的阶段、在物业管理阶段在提供运营服务的业务活动复杂度将远超物业管理,所以其共生体也发生了很大变化。

从产业地产的利益相关方看

产业地产利益相关者从TO C,逐步转变为TO G和TO B,不同的利益主体的资源能力和需求是不一样的。

政府关心的是:

第一是土地集约利用;

第二是税收,辖区内企业能否带来长期稳定的税收;

第三是模式问题,产业规划能否把企业高密度集合在一起,产生聚合效应;

第四个退出机制,中国的企业生命周期很短,一定要保证产业能够持续流动起来,持续产出;

第五是快速见效,因为政府领导是有任期的,希望任期内迅速把事情做出成效。

企业关心的是:

第一,选址,关心效率和成本,从投产,运营,配套,必须让运营成本降下来。

第二,要能够提高品牌形象,在哪里就代表是什么档次。

第三,要有价值,很多企业都购置自己的物业,只要产生购买,就带有行为。

从产业园区发展阶段看

魏炜教授:从商业模式视角看产业新城运营

产业地产四大商业模式

从商业模式分类来看,产业地产具有地产开发商、产业新城开发商、产业投资商、基金投资商四种具有代表性的商业模式。

一、地产开发商模式:

模式特点:开发者在工业园区或其它地方获取土地,以整体开发或定制化开发的形式建设产业物业产品,如产业综合体、总部综合体等等,然后以租赁、转让、或合资等方式进行项目经营和管理,以获取开发利润的模式。

魏炜教授:从商业模式视角看产业新城运营
魏炜教授:从商业模式视角看产业新城运营

案例:联东U谷

联东集团自2003年涉足地产业,已成功布局环渤海、长三角、东北工业基地三大经济圈层区域中心,成为国内开发规模最大、产品系列最全、园区入驻企业最多的产业地产运营商之一。

特点一:联东聚合U模式,构建价值链一体化平台

依托城市原有产业基础,发挥当地优势,精准定位产业方向及产业链环节,着重于产业链两端研发、营销高附加值环节,发展产业链两端“U模式”,通过总部商务、科技研发、生产制造及配套服务的产品开发与建设,实现第二、三产业的匹配与互动,形成业态聚合、功能聚合和资源聚合,金融迸发出规模和聚集效应,提升产业和区域价值。

魏炜教授:从商业模式视角看产业新城运营

特点二:可复制式快速开发与定制开发相结合

根据不同城市,不同区域,根据产业发展趋势,打造不同的标准化产品

产业综合体

区位:城市的开发区或产业新区

价值: 支持区域发展第二产业,形成    发展高端制造、研发设计、现代物流的规模化集群平台

业态:标准厂房/定制厂房/研发楼宇/物流仓储/产业配套

总部综合体

区位:城市中心或副中心

价值:支持区域发展第三产业,培育和运营总部经济,形成发展总部经济的规模化、现代化聚集平台

业态:总部独栋办公/高层办公/商业配套

科技综合体

区位:城市的开发区或产业新区的成熟区

价值:形成支持区域实现二、三产业的融合升级,发展科技研发、工业设计为特色的智力型企业集群平台

业态:科技研发楼/科技总部/科技产业大厦/商业配套

特点三:联东U谷聚焦价值网的规模效应,借助规模效应开展全国联动招商

项目联动:全国20多个城市,100多个项目间联动。

产业联动:围绕着联东定位四大主导产业——电子信息、能源环保、机械制造、生物医药,从行业协会到各个分支机构进行深度走访,挖掘产业链上的客户。

机构联动:统筹全国及海外资源平台,共享全国客户资源,以主导产业链为目标招商。联东集团在全国拥有300多名招商人员,已与50多家机构达成合作。

政府联动:政企联合开发,政府提供土地及相应优惠政策,联东开发建设、招商管理。通过与政府协议拿地的方式获取工业用地,然后进行配套建设,并为其解决招商难题,引进人才、产业等资源,提升政府持续税收。

客户联动:拥有发达的客户网络,并与相关行业的龙头企业保持良好的合作关系,发达的客户网络有助于提高地产项目自身价值并进行快速招商,而龙头企业的引进有助于发挥品牌效应,迅速提高园区的出租率。

联东U谷关键资源能力分析

联东U谷资源能力:产品规划与复制能力 、产业聚合U模式、全国联动的规模化招商

、聚焦四大产业的客户资源

合作伙伴资源能力:产业资源、招商能力

联东U谷盈利模式:租售收益、运营服务收益、税收收益

二、产业新城开发商模式:

模式特点:A政府与B产业新城开发商就C产业新城的开发达成合作协议,在规定合作年限内,B开发商负责以下工作,以此获取C产业新城所产生的该级政府留成部分的一定比例作为投资回报,合作期结束后,B开发商将基础设施及公共设施产权及经营权无条件交给政府。

魏炜教授:从商业模式视角看产业新城运营
魏炜教授:从商业模式视角看产业新城运营

案例:华夏幸福

华夏幸福是中国领先的产业新城运营商,截至2017年,资产规模已突破3700亿元,营业收入596亿元,事业版图已遍布北京、广东、江苏、浙江、河南、四川、湖北、河北、湖南、安徽以及印度尼西亚、越南等全球80余个区域。

PPP政企合作模式

园区运营方面,通过与地方政府签订区域整体委托开发协议,公司全权接管了园区开发的所有事宜,从前期的土地整理、园区规划、基础设施建设到招商引资,再到后期的综合服务。华夏幸福在这个过程中利用园区规划的话语权优势在园区及其周边进行大规模的房地产开发。

华夏幸福整体收益模式

园区大多参照固安模式,采取产业地产一二级联动开发方式,获取整个链条上的每部分收益。根据入园项目投资强度,给予一定的土地款返还。

  • 土地整理基础建设:土地开发采用PPP模式,华夏先垫资整理,地方政府在一级开发费用返还基础上再提成10%,即10%固定收益
  • 招商服务的收益模式:招入企业落地投资额的45%
  • 项目补贴:以固安工业园为例,产业项目投资强度达到每亩350、500、600万元,分别按照20%、50%和100%三个级别将土地款返还给入园企业
  • 税收分成:根据入园企业的纳税额,华夏与政府进行一定比例的税收分成
  • 房地产开发销售:投资开发房地产项目,实现销售并获取现金回流
  •  产业孵化、运营服务:实现将“短期一次性”房地产开发先进转变为“长期、可持续园区经营”

华夏幸福的关键资源能力分析

  • 华夏幸福资源能力:产城融合规划能力、政府影响力与谈判力、一级土地开发能力、产业研究与招商能力、产业孵化与培育能力
  • 合作伙伴资源能力:产业资源、产业研究能力
  • 华夏幸福盈利模式:土地整理与基础建设收益(110%土地一级开发成本返还)、房地产开发销售、招商引进(落地投资额45%返还)、运营服务收益、孵化及后期产业服务收益

三、产业投资商模式:

模式特点:“基地+基金”双轮驱动,产业投资商向社会募集园区开发基金,该基金投向产业园区的土地及物业开发,同时投向具有市场前景的科技型创新企业,用投资的方式吸引大批创新企业入驻,在实现资本溢价的同时带动园区资产增值。

魏炜教授:从商业模式视角看产业新城运营
魏炜教授:从商业模式视角看产业新城运营

案例:张江高科

打造“新三商”,创新转型“科技投行”

张江高科正全力打造“张江科技城”,迈进“产融结合”成熟期。在国家自主创新示范区、中国(上海)自由贸易试验区的“双自联动”国家战略下,推动高科技投资,在科创中心建设中扮演创业服务业的集成商角色。同时,张江高科积极推进转型发展,进一步明确了围绕科技投行的发展方向,着力打造科技地产商、产业投资商和创新服务商的“新三商”战略,谋求“新三商”的有机融合、协调发展。

公司业务发展“四个转型”的思路和举措已经初见成效:从工业地产开发商向高科技企业时间合伙人转型;从房地产开发公司向高科技投资公司转型;从园区开发租赁业务向创新创业服务平台转型;从融资渠道单一依赖银行向多元化、国际化融资转型。

在组织架构方面,为提升管理效率,提高市场核心竞争力,张江高科了设立产业地产事业部、产业投资事业部、资产经营事业部,紧扣产业地产、科技投资、资产经营三大业务核心,以基金管理探索地产营运新模式,其余职能部门作为总部管理平台和业务运营支撑,进行能够承载公司转型发展战略目标的整体组织架构整合。

张江资产由重到轻,步步为营,在挑战中升级自我业务模式,服务、投资收益比重扩大

筹建期:

1992年-1995年 开发拿地

招商/试运营期:

1996-2000年 投资为主,房产为辅

  • 业务模式:园区基础设施建设,土地租
  • 转型原因:土地是有限的,土地批租的模式是不可持续的
  • 利润来源:租金

2000年-2003年 房产为主,投资为辅

  • 业务模式:进行厂房、住宅、商务办公楼等租售,并进行投资
  • 转型原因:国家土地新政策提高出售工业地产的门槛,以低租金低地价吸引高新企业落户的模式难以为继。
  • 利润来源:主要以租金、售楼收入为主,物业费用、投资收益占比较少

2003年-2006年 三商战略

  • 业务模式:定位科技园区,进行开发运营;提供创新配套服务;对科技产业进行精准投资
  • 利润来源:租金、售楼收入大幅度减少,服务收益、投资收益占比增多

成熟运营/升级:

2006年至今 科技投行

  • 业务模式:科技投行模式,轻重并举
  • 利润来源:投资、服务业比重扩大

科技投行模式,张江从“房东”变“股东”,成为企业时间合伙人

张江高科开启“房东+股东”模式,加快向投资前端靠拢,从单纯的“空间提供商”向创新创业企业的“时间合伙人”转变,从单纯的开发地产项目、投资创投项目,转向建设创新创业服务平台。

滚动投资

张江高科正在形成“投资一批、股改一批、上市一批、退出一批、储备一批”的良性滚动的投资布局,保证了股权投资退出周期不会对上市公司的业绩产生影响,打造创新的产业生态圈。

股权投资

“轻资产、证券化、快周转”的股权投资使得盈利模式由“土地红利”向“资本红利”和“创新红利”转变;把有形的地产资源转化为无形的股权资源;可以有效对冲产业地产周期性波动。

多元化投融资

立足A股、创业板、新三板、股交中心、科创板、战略新兴产业板,推行“租金换股权”为创业企业提供多层次的资本支持。建立P2B股权众筹平台,为科技创新企业提供灵活多样的众筹融资服务。

895创业营

立足于旗下10万㎡的孵化器空间资源,集成各类创新创业服务资源,探索孵投贷联动金融服务模式,打通资本化途径,构建开放式创新创业生态系统,实现张江高科与全球科技创新资源有效对接。

张江高科资源能力分析

  • 张江高科资源能力:产业服务平台、金融服务平台、产业孵化能力、项目投资能力
  • 张江高科盈利模式:租售收益、投资收益、运营服务收益

四、基金投资商模式:

基金投资商通过发行工业地产基金的形式募集资金,收购老厂房改造或拿地新建工业物业,当工业物业的入驻率达到一定水平,每年能够产生可观而稳定的现金流时,通过发行Reits的方式对物业进行资本化运作,完成一轮资本循环,进而进行下一轮投资。 

魏炜教授:从商业模式视角看产业新城运营
魏炜教授:从商业模式视角看产业新城运营

案例:黑石

黑石集团于1985年成立,是全球最大的另类投资管理机构,黑石的地产基金业务起步于1991年,目前已管理了8只全球投资的机会型地产基金、4只聚焦于欧洲市场的机会型地产基金和3个不动产债权投资平台。2010年黑石从美洲银行美林证券手中接管了亚洲地产业务,2012年黑石又完成了第七代全球投资基金(BREP VII)的募集,总计获得承诺资本133亿美元,成为史上单只规模最大的地产基金;而在2014年推出的第八代全球投资基金(BREP VIII),截至2015年3月已经获得了158亿美元的认购额,刷新了由黑石自己创造的地产基金募集纪录。

黑石的多样化投资平台:从股权到债权,从封闭式基金到开放式基金、再到REITS

黑石集团的地产基金生财之道——买入、修复、卖出

  • 买入:未上市的优质资产,以赚取地产市场和资本市场的差价
  • 修复:聘请行业顶尖CEO重整管理,包装上市
  • 卖出:逐步股权卖出

黑石集团的这一套手法就是以成熟的能够产生稳定现金流的物业为目标资产。公司致力于以低于重置成本的价格来收购这些成熟的物业资产,然后通过提高杠杆率、更换管理团队和提高市场集中度来“修复”资产,并计划在三年内将这些资产出售给保守的长期投资人。

核心其实就是买入成熟物业资产,提高财务杠杆,更换管理团队,做大市场规模,然后择机分拆上市或整体出售。

相对稳定的投资业绩为地产基金部门贡献了丰厚的收益

过去三年,黑石集团40%以上的资产升值收益和对外分配收益都来自地产基金部门的贡献,2014年,地产基金部门的贡献比例更是接近50%。

2014年,黑石地产基金部门的管理费收入达到6.86亿美元,业绩报酬20.18亿美元,投资收益2.5亿美元,总收入29.87亿美元,剔除应分配给管理层和员工的9.59亿美元薪酬激励成本及1.46亿美元的其他经营费用后,合计贡献经济利润18.80亿美元。

过去三年,黑石的地产基金部门已经累计为黑石集团贡献了78.26亿美元的总收入和49.50亿美元的经济利润,占过去三年黑石集团总收入的43%、经济利润总额的49%。

黑石资源能力分析

黑石资源能力:项目投资能力、资本运作能力、资产运营能力、基金管理能力、管理团队猎取能力

盈利模式:资产增值收益、基金管理收益

产业地产运营未来发展趋势

轻资产模式:

“重资产模式”是以大规模的土地扩张和投资物业持有来推动自身资产的增长、进而带动收入和利润增长的模式;而“轻资产模式”则是以代建/品牌输出、基金化、“小股操盘”、孵化器等模式,借助外部资本、发挥经营特长,推动管理资产规模增长的模式。

轻质产的输出模式:

模式一:运营服务输出

做大、售卖乃至分拆“运营能力”,以较小资金和较低风险实现园区规模化布局。轻资产输出内容:咨询管理、全程代建、定制开发、创业孵化、园区委托运营、项目选址、产品定位、规划设计、代建管理、招商运营、物业管理增值服务等。

  • 代表企业:亿达中国、光谷联合、启迪控股、东湖高新、招商蛇口、万科产业地产、宏泰、仲量联行、联东U谷、恒生科技园、华夏幸福、宏泰

模式二:基金化策略

将项目形成资产包,当项目达到良性状态,形成Reits快速变现,是地产资化本必然选择。

  • 代表企业:普洛斯、万通工业地产、万科产业地产、富春控股

模式三:孵化与投资

运营输出是园区价值的横向延伸,产业孵化投资则是对园区价值的纵向深挖,即放长线钓大鱼。

  • 代表企业:张江高科、启迪控股

模式四:合作开发

产业地产从早期的厂房、仓储,向复合化形态进化,开发运营商强强联合共同出资、共同享效益、共同担风险。

代表企业:

  • 启迪和协信联手成立启迪协信
  • 亿达中国和湖北联投合作开发武汉软件新城
  • 万科产业地产、天安数码联手上海项目
  • 万科、美国黑石合资物流地产等
  • 深圳百富东方和碧桂园合作开发科技小镇等

轻资产的盈利模式:

  • 开发代工(定制开发)收益
  • 品牌溢价收益
  • 运营管理收益
  • 地产基金金融服务收益
  • 产业基金投资收益
  • 其他增值服务衍生收益

作者:未来城市中心

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抢食微信流量!用户增长瓶颈期 今日头条押宝飞聊

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近日,有消息称今日头条将上线一款年度级别的全新社交产品「飞聊」(flipchat),该产品的具体形态未知,但据传会是一款对标微信的即时通讯工具。

消息称,该产品不会内嵌在今日头条App内,将会以独立App形式推出。值得一提的是,这款秘密开发良久的产品,还挖来了微信前几号员工做开发。

今日头条已经收购「飞聊」的英文域名“flipchat.cn”。经whois核查,该域名的联系邮箱为ename@bytedance.com,而“bytedance”正式今日头条的英文名。另外通过邮箱反查也能确定其与今日头条母公司北京字节跳动科技有限公司有关。

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今日头条凭借着强大的运营能力,硬生生的在BAT等巨头割据的互联网市场杀出一片天,但唯独在强社交属性的IM市场未有建树,未来“飞聊”会以何种形态出现,能否在平静的IM市场里激起一片波澜就非常令人期待。

而同时值得玩味的是,12月7日中国移动发布了进军互联网市场的新产品“和飞信”。据了解,和飞信是飞信的升级换代产品,其功能更加全面,更能符合现代人对于生活,社交,工作的多方面要求。业内人士分析,和飞信也是意在抢夺微信和钉钉的市场。

互联网公司的社交梦

通信可以说是人与人之间交流的必然事件,这使得社交软件有极强的用户黏性,所有的互联网公司都不会放弃这个巨大的流量入口。但任何挑战者都必须面对QQ/微信这个强大的对手,凭借庞大的用户基数和使用习惯,QQ/微信已经成为水泼不进、火烧不着的封闭世界,引无数互联网公司纷纷折戟与此。

中国移动于2007年推出的「飞信」是最有可能挑战QQ的产品。

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当时手机已经成为了人们生活的必要工具之一,但手机间的交流还是短信或电话。而「飞信」的最大杀手锏是可以直接给手机发短信不要钱,但中国移动没有按照互联网公司的作法,把它做成一个开放免费的平台,却是让「飞信」成为中国移动专享的独家武器,以吸引用户使用中国移动的号码,最高时期用户注册量高达5亿。本应该乘胜追击的飞信,却为了保护自身利益,迟迟不开放运营商间的互通,为米聊、微信等软件抢占了先机,最终落得无人问津。

美国的whatAPP是移动互联网时代IM软件的开山鼻祖,然而中国最早的模仿者并不是微信,而是小米的而是「米聊」,其发布时间早了微信2个月。

2010年12月,小米的第一款即时通讯软件「米聊」诞生,当时,还没有微信。2011 年 4 月,「米聊」增加了语音对讲机功能,用户猛增到 100 万。但一个月后,张小龙的「微信」新版本也及时增加了语音聊天功能,以及与QQ之间的打通,用户猛然间出现井喷。2011年7月左右,「米聊」已感觉力不从心,逐渐败下阵来。

在有如过江之鲫的微信挑战者中,网易「易信」和阿里「来往」应该是最高调的,其中易信背后还有电信这个“土豪干爹”,马云更是亲自上阵为「来往」拉新,巨头们倾尽全力,力图与「微信」一争高下。

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然而,用户并不需要这么多即时通讯,只是功能的简单堆砌,缺乏革命性创新的易信和来往,到头来也只能落得个无人问津的下场。

Snap 崛起后,国内又涌现出大批主打“阅后即焚”功能的应用,但连「昙花一现」都谈不上。事实证明并不是所有国外流行的模式都能照搬到中国,即便如今支付宝、QQ 等还保留类似的功能,也只是一个不起眼的点缀。

最近两款打上“挑战微信”标签的产品是「Echo」和「Pop」,但它们进入大众视野,更多还是沾了微信的光,因为两位创始人均是微信高级产品总监。虽然产品还在内测阶段,最终能否成气候还不好说,但过于小众和垂直的定位似乎让两者缺少爆红的因素,不免让人对其前景心存疑虑。

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而要说到有热度,则非「子弹短信」莫属。今年 8 月,上线仅 2 天的「子弹短信」一度在 App Store 社交榜上力压「微信」坐上了第一的宝座,上线 7 天便完成第一轮 1.5 亿元融资。

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然而,光凭语音转文字、无需加好友也可发信息等功能根本无法撼动微信的社交关系链,换汤不换药的「子弹短信」,热闹了几天后也就没了下文,再次印证了马化腾那句话:“当微信已经成了一个超级 app,野心勃勃地要“连接一切”时,子弹短信们还着眼于各种交互、体验细节的优化和小功能的创新时,其实已经与微信不在一个量级上了。”

对于“早就不只是一款社交软件”的来说,对标它的对手已足够多,从米聊、飞信、来往,到Echo和Pop,再到昙花一现的子弹短信,都无法撼动微信王者地位。

这些对于字节跳动来说再清楚不过了,那是谁给飞聊挑战微信的勇气,倒是越发让人好奇了。

布局社交是刚需

当下,今日头条已经成为中国互联网新的流量平台,旗下今日头条APP、抖音已经沉淀了大量的用户,根据Questmobile最新数据,今日头条应用程序月活用户达到2.54亿,而以抖音、火山小视频、西瓜视频为代表的短视频产品也已经在吞噬即时通讯的流量,短视频行业的总使用时长从3.6%飙升至8.8%,即时通讯的占比从
34.7%下降至 31.5%。,今日头条已经做好抢食即时通讯领域这块大奶酪的准备了。

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但同时,今日头条也需要面临用户增速放缓的困境。

根据QuestMobile发布了中国移动互联网2018第三季度报告显示,今日头条系独立APP用户使用时长位居第三,但总使用长占比首次出现了下滑。其中,今日头条应用程序月活用户增速仅为14.5%。

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换句话说,在持续3年的高增长之后,字节跳动的拐点已致。

字节跳动的生态布局相对单一,纵观头条系所有的产品,缺少熟人社交、零售等生活服务类目的布局。没有社交,头条始终有沦为工具的风险,字节跳动与用户、内容创作者和开发者之间的关系就永远只停留在弱链接上,因为用户更多的只是被动接收相关信息,内容创作者完全依靠的是被动的算法推荐,开发者也无法在头条的生态中建立足够的消费场景。

对用户黏性来说,最高效和稳定的方式则是建立网状的用户关系链——社交网络。

如今字节跳动即将推出以即时通讯的「飞聊」,显然是放慢脚步寻找新的用户增长点,投入更多精力建立网状的用户关系链,建立类似BAT生态链,加强自身的竞争力。

作者:盖饭科技

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你关注过黑产、羊毛党吗?用户增长的另一面

你知道吗,在你关注用户增长的同时,有一些黑产也在关注你。

在2018U-Time冬季巡回现场,网易风控算法专家周冬敏分享了用户增长的另一面,黑产/羊毛党的产业链运作模式,以及网易严选如何通过人机识别、异常群体识别、Graph算法框架等风控算法,识别和处理羊毛党。

——用户增长背后的灰产——

黑色产业链中影响最广是羊毛党。羊毛党往往手握重兵,掌握包括移动设备、手机账号等资源,在大家看起来非常小的利益点,比如优惠券、红包等经过羊毛党就会形成一大笔财富,他们掠夺这部分财富,让我们精心设计的营销活动毁于一旦。

你关注过黑产、羊毛党吗?用户增长的另一面

羊毛党有多严重?举两个例子,《2015数据安全报告》指出优步中国订单中40%为虚假交易,优步回应称不到10%,我认为这是客观偏保守的数据,20亿市场补贴有10%,那就是将近2亿美金。

某直播平台被羊毛党包围并被薅羊毛上百万,直接就倒闭了。上到BAT下到互联网初创公司,都面临羊毛党的威胁,他们应对这种风险的能力偏弱,意识也偏弱。

更可怕的是,互联网发展到今天,黑色产业链经过几轮迭代,变成十分成熟的商业运作模式。它复杂、隐秘、高效,由众多背景的黑灰产业组合而成。

上游是基础性环节,承担挖掘、制作生产和服务职责,包括图形验证码平台,手机验证码平台及软件代理工具,还有账号注册需要的身份信息就是社工库。

你关注过黑产、羊毛党吗?用户增长的另一面

中游是账号生产和销售,比如盗号团伙、垃圾号注册团伙、洗号团伙、账号交易平台。

你关注过黑产、羊毛党吗?用户增长的另一面

下游就是利益套现,往往是用一批经过从上中游得到的账号进行抢利,在一些场景比如秒杀/红包、0元购、优惠券做资金归集,最终实现套现。

——如何识别异常账号——

追根溯源,黑产的根本目的是为了获取大量资金,所以他们一定会追求投资回报率,最大限度利用资源。比如一个账号、一个手机、一个设备,都需要投入费用。因此,他们所有行为都没有产生复杂的关联,普通账户往往是在操作地域、时间、账户关系上呈现离散、关联系数的结构特征,而羊毛党往往呈现出聚集性风险,所以我们需要加强识别的手段。

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左上角是风险业务全链路,从注册登录一直到售后维权,业务的全链路就是风险的全链路,我们会根据不同的风险类型寻找重点的业务抓手,比如账户、登录和后续登陆、修改信息是需要重点防控。

防控获得数据的类型分为两种:

第一种是利用前台采集到的数据。

通过采集页面点击行为、鼠标行为做人机识别,基于风险产品比如NC验证码、身份验证手段进行风险消化。

第二种是基于业务数据做异常群组识别。

后端业务数据往往更加复杂、个性化。通过对后端业务数据的梳理,我们尝试构建风险图谱。图谱构建方法根据业务会有不同,在实践中,我们进行的尝试大体将其分为三块:

1)历史上账户存在的媒介关联。历史关系媒介包括例如用户-设备指纹、用户-手机关联等。

2)风险主体属性关联。比如通过账号模式、来源、渠道一样或者相似来构建这种关联。

3)基于事件行为的关联。我们正在探索同一类账户,在同一个异常的时间点,做了同一件事情,我们也会把它构建在网络里,构成风险图谱。

有了风险图谱,接着通过图算法对风险进行识别。比如图聚类、或者当前比较流行的图表示学习模型(network embedding)把图蕴含的信息进行表达输出,最后对输出的异常群组进行交易阻断、风险消化。

——严选的风控案例——

订单环节刷单识别与部署

下图是目前严选已部署的刷单识别模型,分为4个环节。前两个环节分别是离线用户媒介关系构建、实时用户关系构建。

首先是离线关系构建,是我们从历史用户媒介关联的最底层数据里解析出用户-媒介关联,进而形成用户间的关系投影。接着是实时关系构建。通过实时事件的接入,构建短期实时关系网络,这个关联着重聚焦在72小时内产生的订单之间账户属性、账户行为关联。最终这些关系类型叠加形成一个风险网络图谱。

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当订单事件触发,我们会对近期的订单关系graph进行一次聚类操作。紧接着聚类过程,我们对异常群组的结果进行可视化展示、提供群组分析的相关模块、对风险进行人工确认交互。这些模块主要是辅助群组风险进行应用落地。实时图聚类处于对资源的考虑,可以数秒钟(比如10秒)触发一次。

最后进入风险处置,根据前面的结果进行交易阻断或落到名单库里进行下一次的风险预测。

下面展示两个异常群组,下边这个图是我们根据近两天的订单聚出来的第一个群组,节点上显示全部是0元单,注册时间是当月,关联原因是因为节点之间存在历史的媒介关联,72小时的IP关联,72小时的地址关联。

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图中节点代表的一些订单,在手机、IP、地址方面,都绕过风控规则行为,比如一个手机就下两单,刚好不满足我们风控抓取的阈值;比如一个IP只下五六单就把我们策略略过了;地址写的非常乱,其实都是同一个地址,当然这部分我们用文本识别模型加以识别。如果用单点识别方法,这些订单都会通过,但是我们用了这套图聚类算法,通过手机号、IP、地址的规则防控,风险最终通过网络聚合并展现出来。

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如果我们把这个群组里的订单,放到历史数据里去看,得到更加全面的结果,红色大点表示我们刚提到的异常群组A。可以看到这个异常群组是处于一个更大的历史网络里。

就像友盟+同学所分享的,基于AI和全域数据能力,我们不仅可以更加深度的分析用户行为、预测用户价值,更可以构建风控体系,让用户行为数据增值增厚,最终实现高质量的用户增长。

作者:AI· 超级用户

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用户增长:聊聊小黑鱼的运营

小黑鱼是2018年消费金融界的一匹黑马,创始人基本都是途牛的原班人马,成立于2017年,2018年1月和8月连续完成二轮融资。创业初期以虚拟信用卡起家,尝试几个月后2018年4月业务方向调整为会员制平台,短短7个月的时间已经积累了百万级的会员。

用户增长:聊聊小黑鱼的运营

从2月份到8月份一直是逐月增加,到了9月忽然策略调整数据出现下滑,不过最近三个月一直呈正向增加。

【背景】

小黑鱼科技成立于2017年

2018年1月10日完成9.5亿A轮融资

2018年8月22日完成5000万美金A+轮融资

目前,小黑鱼平台上已经积累了近百万级的用户,每天的会员增长数在1万之间。小黑鱼科技主打会员制消费服务平台,主要产品为移动APP「小黑鱼」,囊括移动支付、购物商城、消费信贷、P2P投资理财、信用卡代还代办等一系列生活消费服务和金融服务。

平台服务

平台目前号称有百万持有会员卡的客户,理论上来说当前流量成本来越来越高的情况下,付费会员客户可以有效挖掘流量价值,提升用户的粘性和复购率。会员制的本质是提供优质和性价比较高的商品,我们来看一看小黑鱼生态里提供那些服务生态。

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1.1   

目前的活动是开通的小黑鱼黑金会员,199/半年,然后平台又返了200现金,可以直接提现至银行卡,这半年的黑金会员就是全部补贴过来的。

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目前百万持有会员卡的客户,大部分都是烧钱补贴砸出来的。估计这些持卡会员主要分为三类人群。

1、 平台的忠实粉丝。

2、看到开通会员返现200现金活动,抱着占便宜的心态过来的,后续真正有多少活跃用户不好说。

3、申请借款提现需要首先开通会员,这部分人员也很难说有多少比率能够留下来。

1.2   

大部分小分类下商品数不多,电商板块,小黑鱼已经对接了约3000个SKU的商品和服务,品类涵盖居家、美妆、食品、数码、母婴、家电等。

商城没有太多特色,比较中规中矩,毕竟商城不是获客的手段,只是留客和促活的手段。

2017年年底现金贷整顿以后,很多作消费金融和现金贷的科技公司都推出自己的商城和商品服务,为了绕开监管也作了一定的创新和探索。

1.3   旅行

小黑鱼的创始人者都是途牛出来的,发力OTA,围绕火车票、机票、景点门票、酒店的优惠等开展业务,也是平台的优势和特色。

1.4   金融

理财板块除了一款银行的理财产品外,其它的理财产品小鱼宝由P2P网贷平台“大账户”提供,期待年回报率为6%-9%,都是金融生态里的正常产品。针对会员会提供相应的加息券。

打开小黑鱼APP,“点击领取最高20万额度”非常醒目。开通黑金会员后,才能发起借钱,同时需要年满22周岁、个人信用良好、注册手机号通过实名认证且至少使用3个月以上。

消费金融贷款是平台主要提供的产品,也是平台流量变现的方式,把会员制和借款服务放在一齐,也是场景化金融的一种尝试。

1、信用卡代偿产品:是主要的提供的消费金融产品,只有成为会员才能额度提现。部分用户先注册,看到额度后办了会员,最后不让提现,这也是现在被诟病的方面,购买会员后申请被拒绝。目前作信用卡代偿产品的公司也比较多,如省呗、还呗、卡卡贷、拉卡拉、51信用卡等。并没有看到这方面小黑鱼有什么特色和优势。

2、贷款超市:平台的用户可以导流到其它贷款平台,包括“购你花”、“洋钱罐借款”、“微贷”、“小赢钱包”等30余款网贷平台,既有头部平台,也有腰部平台,其中还有很多产品都是7-30天的短期现金贷产品。小黑鱼通常按CPS模式收费,内部人士透露小黑鱼平台收费比其它平台要贵,可能是平台制的客群要优于其它平台。

小黑鱼在短短7个月的时间发展了100万会员,在小黑鱼这么快速增长的背后,第一个离不开的就是烧钱运动,我们来通过AARRR模型详细分析一下小黑鱼如何进行获客、促活、留存和获取收入的。

获客

小黑鱼在2018年上线后营销特别猛烈,从线上到线下各大平台的营销活动接二连三。

亿元赞助PP体育冠名2018中超联赛,成为国际米兰中国区官方合作伙伴,与爱奇艺达成战略合作协议冠名IP剧《南方有乔木》,冠名斗鱼首届音乐节。

小黑鱼科技与东方卫视达成战略合作,将以“独家互动支持”的身份参与《极限挑战》。

小黑鱼科技与财经作家吴晓波牵手,推出小黑鱼黑金会员x吴晓波会员联名卡。

借助“粉丝经济”与明星合作发联名卡,首先会从品牌代言人林志颖开始尝试,明星本身就是带有巨大流量的KOL,林志颖的一部分粉丝就很容易转化为用户,通过明星KOL实现用户拉新的动作。

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林志颖积极阳光、努力打拼的个人形象和其奋斗历程,在80、90后人群中有巨大影响力和感召力。

本身名星代言没有什么问题,整体也都是正面形象,感觉有差距的是林志颖和小黑鱼平台和服务没有太多的关联度和贴合点。让人感觉仅仅是普通的名人代言而已。

与其相比而言,喝起瑞幸咖啡就想起来汤唯和张震端起咖啡意味深长『这一杯,谁不爱?』,总体感觉差点意思,广告整体效果就会有一定的差距。

低价和免费是吸引会员的第一步,小黑鱼推出的活动——199元购买半年黑金会员,可获得200元的现金红包,也就是会员注册还能赚1元。

9月份的时候,小黑鱼还与腾讯联合推出QQ运动用户专享的9元黑金会员活动。

早期阶段,小黑鱼抓住种子客户,依托这些会员把产品和体验两端做好,承接住价值,然后再围绕他们去做网络的扩散,而不是前期去先做大量的用户增长。

促活

靠各种免费、烧钱等手段让用户注册了会员,如何才能能提高用户的活跃度才是关键。

小黑鱼在商品销售时,只保留5个点的毛利,其他利润都让渡给会员,以此来降低门槛和保持有效增量。平台称,“买会员就能享受批发价”。

社交也是小黑鱼的玩法,会员可以砍价、团购、老带新。会员制的杀手锏是“返现”,现在市场中积分泛滥,如果消费积分不能进行法币兑现,那将毫无意义。返现,以及之前提到的返佣模式都能使用户具象地感受到会员带来的优惠,提高了用户的体验感从而提高用户的活跃度。

在小黑鱼平台上,会员可以通过发起团购等方式赚取自己的分销金,这个激励用户消费的同时也可以让平台提供优惠,一定限度上提高用户的积极性。也是会员的一个权益。

针对黑金会员的返佣金模式确实是比较创新的。黑金会员有资格发起团购,吸引用户,获得品质高价格低的产品/服务,并获得一定的返佣金。

留存

用户进入平台后,平台会利用各类优惠政策来诱导用户购买会员服务,一定用户拥有成为会员后,那么会员的留存的概率就已经很高了。

会员制保证了会员是整体均质和忠诚度高的优质人群,而好产品容易口碑传播,在会员制的平台内,小黑鱼将“黑金会员”组成一个社群,让其主动通过社交化分享,建立链接、传递价值、分享价值。

会员制保证了会员是整体均质和忠诚度高的优质人群,用户获得了会员福利——品质、折扣、返现、赠送,同时能够使用特权、优先、专属、定制,满足自己的优越感和认同感。

5裂变

小黑鱼给老会员邀请链接入口,新用户同样只付9元就能获得半年的黑金会员权益。从11月22日起,这项活动结束,调整为39元一年。

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会员注册好后,可以在平台上赚钱,也是小黑鱼能快速扩张的一个因素。

小黑鱼现在努力提高会员的价值,正在策划会员晋升和发展制度,明年可能会推出省总站长和城市分站长二级线下发展政策,对好友招募和分佣都会有不同的奖励政策。

收入

理论来说会员制平台的很大部分收入是来自于会费,不过现在小黑鱼平台百万线会员基本都是送的,这块收是比较少的。未来的会费收费规模是可以期待的。

金融版本的收入,理财收入、贷款产品的利息收入和贷款超市CPS分成都是可持续增长的收入。

商场和旅行产品的收入在未来会员成规模后会形成较稳定的盈利。

小结

不到一年的时间小黑鱼靠烧钱补贴砸出100万会员,这个成绩算是不错了,但会员的规模没有500万以上达不到规模效应。首先面临的问题小黑鱼是否还需要继续补贴的模式烧出500万甚至1000万的会员,其次是这些用户有多少真正能留存下来的活跃用户。

小黑鱼的信用卡代偿业务已经作了十几亿的规模,主要的资金还是从P2P等平台获取,目前规模和成本还是比较受限,消费金融是平台比较好的切入点,用户的渗透性也较强,可以覆盖较广的用户群体。

目前中国的会员制平台成功案例并不太多,小黑鱼的会员模式是一个种大胆的烧钱尝试,是否能够烧出千万规模活跃用户的会员制消费平台,我们持续跟踪和观察。

作者:金融业老兵

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