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从故宫爆红之路看,百亿市场「国宝联萌」该怎么玩?

从故宫爆红之路看,百亿市场「国宝联萌」该怎么玩?

2019/05/24 14:00,北京零售增长沙龙仅剩最后 5 个名额,点击报名>>

.一、国宝联萌,百亿市场.

521 ,在这个谐音为「我爱你」的野生情人节里,淘宝公布了「国宝联萌」计划,宣称未来 3 年要开发 100+ 国宝 IP,将在 IP 引入、创意衍生品设计生产与销售、IP 二次创作商品版权保护等方面提供支持。首批敲定合作的国宝 IP 包括:兵马俑淘宝、川剧变脸淘宝、敦煌淘宝、天眼淘宝、长城淘宝、长征火箭淘宝、中国航母淘宝、圆明园兽首淘宝、西湖淘宝、熊猫淘宝(公益)等 10 大国宝 IP。

从故宫爆红之路看,百亿市场「国宝联萌」该怎么玩?

(↑国宝联萌 )

国宝是所有中国人的集体记忆,是有着极高辨识度和认同感的超级 IP,而这些 IP 的现状更像是「茶壶里煮饺子,有货倒不出」的感觉。

我大中华五千年历史长河沉淀了悠久的文化遗产,国内仅国家级非物质文化遗产就超过 1300 项,国宝更是数不胜数。

川剧、兵马俑等 IP 的开发方式较为传统单一,仍以观赏为主,而航天等高精尖文化则距离用户日常生活较远,这些仿佛是一道横挡在国宝和民众之间的文化鸿沟。

事实上,有一个国宝 IP 已经发展得较为成熟了,那就是故宫

故宫在 2008 年成立了创意中心,自此之后走上了 IP 打造和变现之路。

数据显示,2013 年故宫文创产品销售额仅为 6 亿元,2017 年增至 15 亿,4 年间翻了 1.5 倍,文创产品种类已突破一万种。

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(↑故宫 IP 产品种类及销售收入 )

同时,「故宫」的百度搜索指数,近年来稳步走高,在今年元宵节、上元节期间达到顶峰。

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(↑数据来源:故宫一词百度指数)

事实上,故宫 IP 的走红除了背靠深厚的文化积淀,更得益于成功的产品开发和精密布局。故宫的这些数据和成绩也早已证明,只要用恰当的方式,年轻群体对中华璀璨文化的兴趣只会超出人们想象。

接下来我带大家深扒一下「国宝 IP 故宫的十年变现路」。

.二、盘点国宝 IP 故宫的十年发展.

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(↑故宫文创的 10 年发展 )

2008 年,故宫就开启了文创之路,成立部门「故宫文化创意中心」。同年 12 月,故宫入驻淘宝,成为国内第一家开淘宝店的博物院。

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(↑故宫博物馆官网文创频道 )

2012 年 1 月,故宫新上任的院长单霁翔大刀阔斧改革,创造了全新的企业经营管理模式,故宫有了网上售票;同时,售票口、安检口、存包处悉数增加;还优化了广场处的游客休息座椅;扩大了游客接待区,这些围绕「用户体验」的改变也让故宫积累了一定的人气。

2013 年 7 月,台北故宫面向社会征集创意,推出了大受欢迎的「朕知道了」纸胶带,火遍海峡两岸,一度卖到断货。这次小小的成功让单霁翔认识到了文创产品的庞大市场,他决定从文创入手。自此故宫文创之路也正式走上快车道,以各种形式带动文创创收。这一年,故宫博物院的文创产品销售收入6 亿元是 2012 年的 4 倍。同年 9 月,「故宫淘宝」微信公众号上线,早期还是正儿八经发一些故宫科普知识。

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(↑「朕知道了」胶带 )

直到 2014 年 8 月,「故宫淘宝」微信公众号发布了一篇题为《雍正:感觉自己萌萌哒》。这篇文章改变了传统的《雍正行乐图》为雍正动态图,再配上生动的故事文案,一发布就被疯狂转载,在短短不到一周内阅读量超过80 万。目前,「故宫淘宝」的微信文章已经是篇篇 10万+。

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(↑萌萌哒雍正 )

除了趣味 H5 营销外,故宫推出文创产品的数量也大大加快。有数据显示,故宫文创产品数量 2014 年增加 265 种, 2015 年增加 813 种。

2015 年 8 月,故宫与「聚划算」合作,一天内有1.6 万单故宫文创产品在「聚划算」平台成交。尝到了与平台合作的甜头后,故宫于 2016 年与阿里巴巴达成战略合作,双方基于故宫门票、文创、出版三大板块展开合作,当年 7 月「故宫文创」天猫店正式上线

2016 年 1 月,纪录片《我在故宫修文物》在央视首播,豆瓣评分9.4,反响口碑双赢,真正将故宫带进大众的视野。

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(↑《我在故宫修文物》纪录片海报 )

除实体产品之外,故宫文创产品的另一种形式是数字化产品。自 2013 年起连续推出《胤禛美人图》《皇帝的一天》《每日故宫》等 APP,逐渐形成自己的 APP 矩阵群。

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(↑数据来源:前瞻产业研究院 )

2017 年 1 月,故宫博物院与时尚芭莎联手,打造「故宫·芭莎红」项链套装;11 月,与腾讯联手,成立创新实验室;年末《国家宝藏》开播,文创年收入15 亿

2018 年 8 月,联合农夫山泉推出「故宫瓶」;12 月发布彩妆,故宫角楼咖啡馆正式开业年底《上新了· 故宫》设计师联动设计师推出的故宫睡衣在淘宝众筹,上线 24 天,认筹达成率20355%,筹款破千万。

2019 年,线上粉丝达到333 万,北京位居全国博物馆文创地域剁手力第一名,故宫 3000 张门票一秒被抢光。

至此,故宫文创已经全面开花。

从故宫的这个国宝 IP 的变现打造之路不难看出,文创产品有没有生命力完全取决于对 IP 的塑造。打造一个成功 IP ,最关键的是价值观的塑造,之后是世界观的塑造,再之后是剧情,再是人物外形。

.三、如何打造国宝 IP.

实际上,国宝 IP 大多都有自己的价值观和世界观,最主要的任务就是剧情/内容的塑造,故宫采用的是新媒体营销的手段,通过不断纳入各种性格鲜明的人物/动物标签,从而将自身 IP 形象深入人心。

我们从故宫的爆红之路上总结借鉴了以下几点,希望能帮到你。

.1、独特的国宝 IP 人设.

大多数国宝文化与年轻用户存在距离感,市场价值被埋没,需以更年轻化更生活化的方式去开发和继承。在打造国宝 IP之前需要先了解 IP 本身的故事和价值观,然后在此基础上在进行剧情和内容的设定。

就像故宫的《雍正行乐图》,雍正在大家心目中是一个高高在上严肃的皇帝,而这张图却展示出他卖萌的那一面,非常具有反差,赚到了一大票粉丝。

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(↑《雍正行乐图》生动有趣的动图)

当然除了和原有形象的反差外,也可以顺着固有形象发展内容,比如像国宝大熊猫,软萌软萌的,就经常卖卖萌也能收获粉丝;还有苏州博物馆依靠博物馆本身的建筑、馆藏以及苏州地方特色手工艺为基本内容,先后研发出来秘色瓷莲花碗曲奇饼干、文徵明手植藤种子等网红产品,都很火爆。

.2、傍大款.

单一 IP 的打造有时会显得势单力薄,不能形成规模效应。必要时我们可以试着联合明星、时尚、科技等品牌,打破圈层获取流量,扩大影响力。

就像故宫曾联合鹿晗工作室推出「天禄琳琅」文具礼盒,联手时尚芭莎联手打造「故宫·芭莎红」项链套装,联合农夫山泉推出「故宫瓶」。还有美国的大都会艺术博物馆今年和时尚大牌蒂芙尼合作,他们结合结合博物馆中历史人物的特性,在设计并推出了「叶遮羞的裸男大卫的围裙」、「拉斐尔前派艺术家罗塞蒂名画《莉莉丝夫人》丝巾」等创意产品。

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(↑联名单品)

当然,在挑选合作品牌,确定合作方案时也不能丢失了上文提及的国宝 IP 的人设。

.3、社交货币.

除了创意营销和产品可以被消费者讨论造势外,我们还可以制造国宝 IP 相关的表情包。就像前段时间《都挺好》这部剧的「苏大强表情包」火爆朋友圈,各大品牌纷纷蹭热点;还有综艺节目「创造101」里的王菊,拼接自己的各种表情包火出饭圈,各种圈粉。

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(↑苏大强表情包)

比如说国宝 IP 熊猫表情包已经很火了,萌的萌,傻的傻,网友非常吃这一套。同样的,圆明园兽首是否可以拥有自己的表情包呢?不同的表情和动作表达不同的情绪,还有川剧变脸本身就会涉及到很多面部表情的转换,更是可以做成表情包。

当然,表情包的设定也需要有剧情和人设,这样才能更符合用户的使用场景。比如说,兵马俑都是一脸正经的形象,是否可以配上一些不正经的文字做表情包呢?想想应该是可以的。

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淘宝推出的「国宝联萌」计划,这是一个新的时代风口,也是一个需要耐心和长期投入的伟大事业,更是中国文化传承、保护、传播,以及商业化不断精进成熟的复杂过程。

本土文化基于互联网的「复兴」过程,才刚刚开始。

— 全文完,所有增长岗位皆首发社群 —

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增长官新书独家首发《爱彼迎传》:最多不超过三次点击

增长官新书独家首发《爱彼迎传》:最多不超过三次点击

创业好似跳下悬崖,然后在半空中组装飞机。

—— 布莱恩·切斯基 Brian Chesky

《爱彼迎传:打造让用户热爱的产品》是中信出版集团引进的 Airbnb 官方传记,爱彼迎创始人 Brian Chesky 授权作品,沃伦·巴菲特、杰夫·贝佐斯、彼得·蒂尔、保罗·格雷厄姆、里德·霍夫曼联袂推荐。

本书席卷《福布斯》《财富》等畅销榜单,已翻译成 10 种文字畅销全球 20 国。中文版已于五月份正式上市。目前你已经可以在京东点击下方图片进入小程序,或点击文末原文链接直接购买)等在线商城下单购买。

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「增长官」作为国内领先的 Growth Marketing 权威媒体,获得授权独家首发本书的试读章节。我们将在未来两周内,每周推送一篇精选。我们的官方社群也会额外提供一篇独家试读,作为社群会员专享福利。

今天这篇原载于本书第二章,原标题《最多不超过三次点击》。

增长官新书独家首发《爱彼迎传》:最多不超过三次点击

就爱彼迎公司而言,人们常常提出的一大困惑是:既然当时许多类似网站已遍地开花,为何这家公司还能发展壮大?这些房屋租赁网站包括Couchsurfing.com、HomeAway.com、VRBO.com,甚至克雷格。为什么爱彼迎能使房屋短租风靡一时,而它的同行却遭遇失败?

增长官新书独家首发《爱彼迎传》:最多不超过三次点击

(↑遍地开花的房屋租赁 )

个中缘由主要在于它的产品本身。

在科技圈,「产品」是继创意之后又一个模糊且包罗万象的术语:它可以指真实的网站或者应用程序,也可以指产品样式、运行模式、产品效果、工程技术以及使用和交互方式(用户体验)。

爱彼迎推出的第一个产品就只是一个稀奇古怪的创意和一个名为「WordPress」的博客网站。当民主党全国代表大会在丹佛召开时,他们已经准备好第三次投放市场。那时三位创始人的眼界也开阔了不少:从最初打造为大型会议提供住宿的简易平台,转变为创建在线预订民宿的网站,和预订酒店一样容易。从一开始,切斯基和杰比亚就注重网站和体验的一些要素。

具体来说,网站必须畅通无阻,使用便捷,上线房源必须赏心悦目。史蒂夫·乔布斯(切斯基和杰比亚心中的设计大师)在设计iPod操作界面时,曾坚持最多只需三次点击,用户就能播放下一首歌曲。受此启发,他们也希望自己的用户在预订下单时最多点击三次

增长官新书独家首发《爱彼迎传》:最多不超过三次点击

(↑受乔布斯设计概念启发的 airbnb 官网 )

其实,在早期的推介会上,众多投资者认为切斯基和杰比亚毕业于罗得岛设计学院,缺乏科技专业知识,这种创业背景是一个危险信号,而现在却成为他们最宝贵的资产。

他们当时设计的不能说只是一个作品,或者网站,而是一种经营理念,即从产品到界面再到用户体验。后来,这种模式渗透到公司经营的方方面面,包括打造公司文化、规划办公室、组织管理公司以及召开董事会。但在早期,该模式重在使网站界面美观、简明易懂和完善。用科技界的行话来说,那是他们想要「优化」的内容。

增长官新书独家首发《爱彼迎传》:最多不超过三次点击

(↑Nathan Blecharczyk, Joe Gebbia and Brian Chesky, co-founders of airbnb. )

注重设计以及主营住宿和出行业务有时让人们觉得爱彼迎并非一家科技公司,但技术能力从一开始就对该平台至关重要。

网站需要处理诸多要素:付款、客服和评论——每个部分都是重要的工程任务,需要时间来构建和完善,而长时间以来,只有布莱卡斯亚克一人能完成。

其中最复杂的部分就是付款系统。三位创始人明白,为了使爱彼迎的线上订房和酒店订房一样便捷,他们需要一个先进的在线支付系统。与酒店服务不同,他们需要处理的不仅仅是收钱,还要将97% 的款项付给房东个人。

为民主党全国代表大会提供住宿服务的准备阶段,布莱卡斯亚克曾借助亚马逊平台完成支付。由于这家网上零售商推出了全新的云支付服务,爱彼迎可以从甲方收款后直接汇给乙方,而无须承担类似银行中转的责任。

当时这是一项全新的技术,在工程界鲜为人知,就连布莱卡斯亚克也花了一个月才运用自如。

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(↑airbnb 联合创始人、CTO 内森·布莱卡斯亚克 )

当他展示新技术时,切斯基和杰比亚却无动于衷。

他们认为其用户体验相当糟糕,步骤烦琐,至多是亚马逊的炒作而已。他们放弃了该项技术,决定扮演中间商的角色。他们收取款项,存进自己的银行账户,然后再汇给客户。其复杂性可见一斑:他们一旦陷入欺诈、延迟或有争议的交易纷争,将负责向客户退款。

出于以上原因,他们没这样做,但还是认为这种模式最便捷周到,所以他们必须采取可行的措施。

民主党全国代表大会会议期间,布莱卡斯亚克本来打算使用贝宝来替代亚马逊的技术,但最终还是自创了一个终端到终端的支付系统。该系统能够应对复杂的全球市场和货币体系,每天处理成千上万次汇款业务。爱彼迎的支付系统随着时间的推移不断完善,虽然使用过的房客因其复杂性而不愿注册,但业界的工程师认为该支付系统是一项了不起的成就。

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(↑airbnb 的付款方式)

爱彼迎公司的服务旨在排陌生人入住房东家,因此一个健全的客户服务机制至关重要

客户服务(公司现在称之为客户体验)如今是公司员工人数最多的部门,但2009年全年几乎是切斯基处理大部分客户来电。因此,布莱卡斯亚克认为必须通过网站建立一个全天候的客服平台,以此作为公司的「前台」,为那些身处爱彼迎民宿中的房客提供夜间服务。

另一个挑战来自找寻或自创一套体系,将寻求房源的房客和提供住宿的房东相匹配。这看起来很简单,只需在客户选择入住时,自动将目的地的空置房源罗列出来。然而,如何将合适的房源呈现在所匹配的房客眼前,仍是个有待解决的难题。

每个房源都是独一无二的,不仅外观、氛围、位置和价格各不相同,就连入住时间和规定、房主性格和偏好也相差甚远。关于体验,因人而异,很有可能是甲之蜜糖,乙之砒霜。

这是一个具有两面性且极度个性化的匹配问题,但三位创始人明白,为了爱彼迎明日的辉煌,他们必须向双边客户提供非常满意的服务。这样一来,客户才会再次使用这个平台,并向朋友推荐宣传。

爱彼迎开创初期,其搜索功能简单明了:只要满足一些基本的过滤条件——客数量、日期、设施——便能获得高质量的区域房源信息。随着时间的推移,公司的算法越来越先进,能够将房屋质量、房东行为模式和房客预订偏好等因素考虑在内。比如,爱彼迎可以依据用户前期行为得知一些用户喜欢提前数月预订房间,而另一些用户往往更愿意提前11个小时预订。它还能将最后一分钟决定预订的房客和表示愿意接受预订的房东相匹配,从而降低房客想要预订却遭到拒绝的可能性。

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(↑简单明了的预定流程)

随着时间的推移,支撑爱彼迎搜索和匹配功能的技术会越来越精细化。公司现在有400名工程师和一个迈向其长远目标的机器学习引擎。这台机器能从某天的1万套可住房源中轻松提取信息,比如为用户挑选巴黎最心仪的五六套房源。

2010—2011 年,爱彼迎不断打磨产品,精益求精。

公司发布新款心愿房源信息,让用户按Pinterest 样式制作其最理想的房源图片,公布社会名流的房源喜好,让用户可以把自己的爱彼迎账户与脸谱网账户直接链接。自从公司发现经过专业摄影的房源的预订量是市场平均数的两三倍,便于2011 年下半年将原来每月1000 户的摄影任务量设定为每月5000 户,由此预订量激增。

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(↑让用户按 Pinterest 样式制作其最理想的房源图片)

爱彼迎的如日中天还得益于它诞生的时代——新兴的云计算时代

它不必耗费财力和物力去添置服务器、仓库和数据中心,而是可以将其所有的在线基础设施存储在网络云里,租用云端供应商提供的服务和工具,以及外包其所有的数据处理工作。

亚马逊网络服务是网络零售巨头亚马逊的子公司,现已在第三方云计算业务中成为市场主导,因此爱彼迎公司就将以上这些功能迁移到亚马逊网络服务平台。公司无须花费任何时间和精力来了解如何维护与运行复杂的网络基础设施,其工程团队只需创建一个强大的网站,解决其核心业务独有的问题。要是再早一点创建公司的话,可能就是另一番景象了。

尽管爱彼迎从这些科技创新中获益良多,但这些工具是新近推出的,并不成熟,因此运转情况时好时坏。布莱卡斯亚克感叹说,有时仅维护网站的正常运转都是一个不小的挑战,总会出现一些故障或「无法预知的事情」。

前18个月或者说更长的时间里,他的大部分工作内容只是保持平台运行无阻。每当网站出现故障时,他手机上设置的「充气床漏气」的警示就会跳出来。故障修复后,「充气床气满」的提示又会跳出来。「这个提示总是三天两头地蹦出来,有时候是深更半夜,我常常被提示音吵醒。」布莱卡斯亚克说道。

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(↑图片来源:giphy.com )

然而,这一切复杂精深的后台操作确保了公司的发展。从红杉第一轮融资开始,他们面临的最大挑战并不是创造增长,而是保持增长。

根据美国科技类博客TechCrunch发布的数据,2010年公司的营业额增长了8倍。截至同年11月,爱彼迎的订房量已经达到70万晚住宿—— 80% 都是上半年的订单。与此同时,公司将总部搬到了旧金山10号街。

以前那些否决爱彼迎的著名投资者现在开始跃跃欲试了。

2010年春,三位创始人和他们一直想寻求合作的一位投资者见面聊了聊,他就是雷德·霍夫曼,领英的创始人和风险投资公司Greylock的合伙人。

霍夫曼最初也只是将爱彼迎的创意当作房屋短租公司Couchsurfing的翻版,对其不太关注。「第一个告知我这件事的人极力推崇这家公司。」他说道。他还评价那人「讲话的方式有点蠢」。但是美国最大的点评网站Yelp的联合创始人和爱彼迎初创时的天使投资人杰里米·斯托普尔曼告诉霍夫曼,这是一个令人兴奋的想法,建议他不妨与其创始人见面谈谈。

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(↑Reid Hoffman )

10天后,爱彼迎的三位创始人驱车前往位于沙山路门洛帕克办公园区的Greylock办 事处——风险投资的圣地——和霍夫曼面谈。

经过几分钟的交谈,霍夫曼说自己明确地意识到该理念与Couchsurfing 绝不雷同,是「类似于亿贝的交易平台」,但其发展潜力更大、更具创意。他中途打断三位创始人的介绍,并告诉他们不必继续招商引资了。霍夫曼说:「听我说,我一定会为你们投资的。我们一起继续干下去,将梦想变成现实。谈谈目前的困境吧,让我们一起携手共创事业。」

11 月,爱彼迎宣布了首轮融资情况:Greylock 风险投资公司出资720 万美元。(霍夫曼说他从早先的经历中学到了一个教训:当一个「蠢人」极力宣传某事时,人们常常先入为主地认为那有些言过其实。他说:「需要等到获得可靠的信息。」)

据霍夫曼所言,他最欣赏的不仅是三位创始人的想法,还有他们不怕丢脸和干劲十足的精神,这些能力对于开拓在线市场业务的企业家们尤为重要。

「不同类型的企业需要具有不同特长的创始人,」他说,「对于那些市场中的创始人而言,敢于打破常规和斗志昂扬是非常重要的特质。」爱彼迎的三位创始人已经有所作为,比如克服重重困难为企业的发展铺平道路,这也是一些优秀的企业创始人的做法。

霍夫曼说:「如果它是一家网络或游戏公司,这可能并不要紧,但就市场型企业而言,这是公司创建过程中的关键。」他们解决了最初的房租问题,创造了Obama O’s 麦片的销售奇迹,创业并未夭折——「这也正是我立即决定投资的原因」。

两个月后,爱彼迎宣布预订量已达到100 万晚住宿。仅过了4 个月,预订量再次翻倍,直抵200 万。

重磅消息随之而来:科技圈里传言四起,流传数月——爱彼迎获得了由安德森–霍洛维茨主导的新一轮1.12亿美元融资。

2011年7月中旬,爱彼迎证实了该传言。这家公司之前曾否决过爱彼迎的方案,但现在态度完全逆转。这一轮投资还包括诸如DST Global和General Catalyst Partners等主要风险投资公司,并将公司的估值定为12亿美元,正式将其变成所谓的「独角兽」一家价值至少10亿美元的私人公司,虽然这个术语在两年后才被正式使用。

鉴于爱彼迎的首轮投资总额达到780万美元,科技网站AllThingsD称募集金额「令人叹为观止」。

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(↑airbnb 变成所谓的「独角兽」)

除此以外,这轮融资不仅预示着爱彼迎公司的鼎盛之期已经到来,而且还获得了业界的看好和认可,认为其潜力无限。这轮投资的大小和规模,连同投资者们的名声,响彻旧金山的山谷。

这则消息在投资界引起了一阵明显的恐慌,其他公司为错失这个伟大的创意而懊恼。美国科技类博客TechCrunch称,「爱彼迎是初创公司里当之无愧的黑马」

经历过重重艰难险阻,三位创立人终于取得了成功。曾经没有人相信他们。他们遇见过热情似火的投资人,也遇见过冷若冰霜的投资人。他们曾度过惊心动魄的夜晚,也曾令父母惊慌不安。一路走来,他们披荆斩棘,跨越了许多看似难以逾越的障碍。

— 全文完,感谢阅读,请猛戳分享 —

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北京活动:消费零售品牌如何构建「新零售·新增长」

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如果说 2016 年是新零售概念普及的一年,2017 年是试水探索的一年, 2018 年是快速扩张迭代的一年,那么 2019 年则是不破不立的一年。产品同质化越来越严重、用户粘性越来越低,整个零售消费行业都需要一种全新的玩法才能获取增长。

纵观这两年的新零售黑马品牌,我们不难发现,他们都有自己的新增长方式:

市场租赁平台 Rent the Runway(RTR)在 2019 年 3 月获得 1.25 亿美元投资,估值突破 10 亿大关,成为全球最有价值的市场租赁平台,靠的是RTR 的数字化全渠道体验、门店商场之间的协同效应、各种花式活动黏住用户。

国货美妆品牌完美日记在2018年天猫双十一中两小时成交额破亿,当天销售总额荣登天猫彩妆第二,成为国货彩妆第一,靠的是完美日记全新的DTC品牌模式、小红书的种草营销、过硬的产品服务。

宠物电商平台 BarkBox2018 年单年销售额超过 2.5 亿美元,成为美国最大的宠物订阅电商之一,靠的是 BarkBox 的订阅会员模式、幽默萌宠的社交内容营销、全面的宠物产业链。

本周五下午,增长官研究院邀请了 4 位零售消费行业实战派增长官,从产品、内容、用户市场等多方面和大家一起探讨新增长之法。

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范冰对话科特勒合伙人王赛:如何用「增长五线」规划企业的增长棋局?

范冰对话科特勒合伙人王赛:如何用「增长五线」规划企业的增长棋局?

「范冰对话增长官系列」No.8

采访撰稿/范冰 《增长黑客》作者

王赛《增长五线》作者, CEO 市场增长顾问,科特勒咨询集团(KMG)中国区管理合伙人。2019 年王赛新作《增长五线:数字化时代的企业增长地图》中信出版社业已发售,一经上市多次脱销,深受从业人员喜爱推崇。

范冰对话科特勒合伙人王赛:如何用「增长五线」规划企业的增长棋局?

(↑《增长五线》书籍 )

科特勒咨询集团是一家专注于市场战略和科技产业战略的全球性咨询公司,创始人系「现代营销学之父」菲利普·科特勒,他的诸多营销著作被业内人士视为营销圣经。王赛是其亲传弟子。

创立近四十年来,科特勒咨询集团服务过的客户遍布美洲,欧洲和亚洲,包括 300 多家「财富 500 强」企业、30 多个政府机构和国际组织、近 100 家中小型企业,涉及 10 多个行业。

今天,王赛先生接受了「增长官」的独家专访,披露了他近期关于营销增长战略背后的思考。内容整理如下:

(以下访谈,范 = 范冰,王 = 王赛)

范冰对话科特勒合伙人王赛:如何用「增长五线」规划企业的增长棋局?

范:首先向我们的读者朋友介绍下科特勒咨询公司吧。它在中国的营销和品牌咨询方面帮助了哪些企业?之后会有怎样的计划?

王:我们中国服务了大量本土客户,包括大型综合性央企、领先的民营企业集团和上市公司。

比如我们为平安集团保险业务制定营销战略,帮助其第一次完善与整合对公金融服务的交叉销售能力,完成横向营销战略系统,开中国金融交叉销售战略设计之先河;

华润雪花啤酒提供产品品牌战略服务,帮助雪花啤酒准确定位新一代年轻群体,重新进行品牌整合,使其从 2004 年到 2015 年业务增长 11 倍,达到 1168 千万升,成为全球销售规模最大的啤酒品牌;

中航国际集团提供集团化和国际化的品牌战略服务,协助其多元业务获取品牌层面的母合优势,并帮助其上市业务进行品牌塑造,助力获得李嘉诚先生的投资。

这些咨询案例都不是市场层面理解的那个「营销」,而是回到德鲁克和科特勒层面的营销,叫做「市场导向的增长战略」

咨询行业在发展, MBB(麦肯锡、 BCG、贝恩)具备强大的先发优势,但是我们更聚焦,聚焦市场战略、增长战略、品牌战略(产品、业务和公司集团三个层面)、数字化营销战略、城市营销战略五个板块,但是所有的子弹,都对向一个发力点——企业家所需要的是增长,而不是规划。

范冰对话科特勒合伙人王赛:如何用「增长五线」规划企业的增长棋局?

(↑科特勒咨询公司在中国的营销与品牌咨询事业)

范:你曾经拒绝过什么样的客户?

王:我拒绝过三种类型的客户。第一,不认可咨询顾问价值的客户,虽然他们为咨询买单;第二种是价值观有问题的客户,比如利乐 2012 年曾经出资赞助一家公司咨询项目,我们团队项目建议书都被好了,投标前一天晚上我毅然决定不去;第三,项目与客户现有战略态势不匹配的客户,比如数字化转型好像很热,但是对一些公司其实未必需要,他们的战略咽喉不在这个上面,这样对双方都是浪费资源和时间。

所以我一直开玩笑讲,咨询顾问有三种模式,第一种叫做「刘伯温模式」,最后被弄死了;第二种「诸葛孔明」,最后形成君臣关系累死了;第三种我引自电视剧《琅琊榜》中的「梅长苏模式」,不是简单的递一个「奏折(Report)」,要和企业家绑定,深度信任,解决问题,共享收益。我追求的是第三种,这就是我这几年开始一些企业家个人顾问的原因,而远不仅仅基于项目,引入最好的资源,这样才能真正布局长远。

范冰对话科特勒合伙人王赛:如何用「增长五线」规划企业的增长棋局?

(↑王赛举例的三种咨询顾问模式)

范:在营销战略方面,你认为中国有哪些值得国外借鉴的有效玩法?

王:我记得林毅夫曾经说,未来三十年有大量的诺贝尔经济学奖诞生于中国,这个话遭到很多经济学家批评,但是我认可,因为你去看所有伟大的理论,都来自于实践,来自于实战最为激烈和变动的地方,这也是美国商业理论大幅领先欧洲的缘故。那看现在,全球市场竞争最激烈的地方就是中国,所以中国很多概念其实可以「东学西渡」

我六年前去芝加哥的美国市场营销协会(AMA),学习数字营销。我惊人的发现,美国的数字营销其实在很多层面上不如中国。所以你看到 Facebook 派人专门研究微信,研究腾讯的生态型布局,如何构建「天际线」,看到 Uber 研究滴滴为什么增长如此之快,这条「爆发线」是如何一飞冲天的,这样的案例非常多。

另外你看到美国提到「Free 免费模式」,中国滴滴与快滴之战何止是「免费」?你看到中国一些互联网公司开始提「超级入口模式」,比如饿了么通过钉钉来发补贴餐券给公司的员工,这也是创新,这种案例非常多,所以互联网领域一直在提 G2 (中国和美国),以后相互学习、相互融合是一个新常态。

范:我们看到您的《增长五线》热销,上市三周脱销加印三次,请问这本书的核心和写作初衷是什么?

王:先说本书核心,我按照 CEO 和决策层布局增长的方式,提出「增长五线」——撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线,这五线相当于 CEO 增长战略的「棋局」,不同公司在五线上的布局,就构成不同的增长态势和价值,和围棋一样,先构局、再落子。

「增长」这个词,是目前中国企业界第一「热词」,谈及增长,目前有两大门派,这两大门派的内容都值得管理层反复研究。

第一个是硅谷兴起的「增长黑客(Growth hacker)」,几年前你将它首次引入中国,造成了「黑客浪潮」,他们有效地把数据、运营、营销等元素有效结合,是为「增长科技派」;

而另一个门派是西方各大咨询公司一直在探索「增长战略派(Growth strategy)」,比如麦肯锡的三层面增长矩阵,贝恩的核心扩张策略,科尔尼的增长矩阵,这些都很好,但是每一代人都应该有新的革命,我试图在原有理论上开出新花,从增长布局和态势入手,引入竞争的变动元素,提出「增长五线」,让 CEO 和管理层把增长设置为一盘可以谋划并动态变化的「大棋局」

这两派不是对立,而是融合,他们都在试图划出企业「好战略 VS 坏战略」「好营销 VS 坏营销」背后的那条金线——增长。

范冰对话科特勒合伙人王赛:如何用「增长五线」规划企业的增长棋局?

(↑麦肯锡的三层面增长矩阵)

你提出撤退线的理论,之前在中国鲜少有人提及,了解它对于当今中国的企业有着怎样至关重要的意义?

王:太有意义了!一方面,传统战略理论很少讲撤退,造成了很多公司死撑到崩溃,其实正确的撤退是一种反向增长,比如我们看到摩拜在增长态势下跌时出售给美团,与 OFO 的结局呈现天壤之别。再看最近最热的华为爆出海思「备胎转正」事件,其实我的书中「撤退线」就提及任正非早在按这个思路布局,即「如何作出最坏情况的应对」,我一直相信,好的理论最具备极大的解释性和实践性。

关于撤退线,我在《增长五线》中把它定义为「企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点,进行撤退」,它有三个要素——出售、去除、转进以出售为例,出售的最佳转折点,是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间,我看到非常成功的一个案例,就是福建网龙 19 亿美金把 91助手 卖给百度,过了此点,一些没有撤退的对手,比如豌豆荚,其存留价值与网龙的变现千差万别。

中国人总以为撤退就是软弱,就是「输家可欺」,这是不对的。如果我们去硅谷,就会看到那里有一群信奉「海盗精神」的创业者。他们创办公司,把用户、利润区、价值做到一定规模后,就卖给大公司,彼得·蒂尔,陈士骏都是这个模式。我们需要补上这个思维,正如军事理论家约米尼所讲——一次良好的撤退,应和一次伟大的胜利同样受到赞赏。

范冰对话科特勒合伙人王赛:如何用「增长五线」规划企业的增长棋局?

(↑鲜少有人提及的撤退线理论 )

范.:从「增长五线」的架构来看,你认为目前中国企业家最缺乏的是在哪条线上的布局?

王:作为咨询顾问,我从来是以企业的问题切入。不同层面、不同周期下的企业,增长五线的布局重点完全不一样。作为初创的从 0 到 1 的公司,首先考虑布的应该是「撤退线」和「成长底线」,很多公司一路烧钱狂奔,最后崩溃,就是没有构建基于「成长底线」的护城河。所谓「功守道」,守在先,而后攻。

而对于从 1 到 N 的公司,重点在于「成长底线」和「增长线」,我问过很多 B2B 公司的 CEO ,每年业务增长是如何确定的, 90% 的 CEO 告诉我说是按照去年的业务量乘以一个增速指标,这是相当粗糙的,粗糙背后的原因是「不会基于底线思维的计算」。而更多的公司每天在讨论公司如何增长,找出所有的增长点,比如 Uber,比如小米,但是极少有公司把这些增长点串成一条增长线,甚至构建一张我书中提到的「增长地图」,不谋全局者,不足以谋一域,这是个很严重的问题。

另外对于一些新兴换道超车的创新性公司,比如拼多多,他们设计的重点是「爆发线」,而对于一些大型企业来讲,比如 BAT,他们更多考虑的是「天际线」,如何管理市值或者公司价值,如何击穿业务的天花板。

范冰对话科特勒合伙人王赛:如何用「增长五线」规划企业的增长棋局?

(↑爆发线与天际线 )

范:怎样看待特斯拉创始人马斯克不给自己设「撤退线」的商业成功?

王:好问题!我一直把商业理论分为两个维度,一个「以理性结构为核心」,分化出战略、营销、管理经济学;另一个「以人性为核心」,分化出组织、领导力、企业文化。但是我一直偏爱日本推理小说家东野圭吾的路数——理性结构到极致,才能看到问题本质。理性结构是第一性原理,结构不对,贝索斯亲自操刀亚马逊中国也一样失败。

我是顾问思维——极度理性结构,但是企业家不一样。企业家在理性结构上还应加上「梦想与激情」,马斯克是统计学边缘 5% 的企业家,甚至是 0.001% 的企业家,这叫做超级小概率事件,不能模仿,更不能复制。正如中国秦末有项羽「背水一战」,为什么「背水一战」如此有名?因为它是小概率事件。作为顾问,我的核心是追求巴菲特所言的「静水深流」,巴菲特冷酷到什么程度,他说——「再好的 CEO,也构不成业务护城河」,而它只投有护城河的公司,这就是结构理性。

回到企业家层面,在结构理性之上,我欣赏和佩服企业家的追求,所以我在书中写到一句话,如果说战略是「做正确的事」,管理是「正确的做事」,那企业家精神就是追求「做不可能的事」。我敬仰马斯克的企业家精神。

范冰对话科特勒合伙人王赛:如何用「增长五线」规划企业的增长棋局?

(↑无法模仿的埃隆·马斯克 )

范:你的书里涉及到《易经》、《孙子》等中国传统哲学思想,你是如何看待这些思想的?

王:我一直觉得理论融合,才能开出新花。西方的战略、营销思想是建立在理性结构之上的(所以菲利·普科特勒说营销是应用经济学),而中国传统思想是建立在极高的洞见智慧之上的。易经中很多卦象反映一种态势,比如「见龙在田」,「飞龙在天」,比如孙子兵法讲「一战而胜」,讲「先胜后战」,这其实与西方的战略思维是相通的。但是西方理论表达成一种结构,中国思想表现成一种「修行与悟道」,两者是可以融合来解读的。

「增长五线」反映出企业的增长态势布局,其实人生规划又何尝不是这五线可以配合?我扎扎实实做了十五年咨询顾问,再开始每年一本书的写作,每一步也是先撤退线、底线和增长线、爆发线的设置。古语讲「不离日用常行内,直到先天未画前」,意思是大道理就在日常生活中,在人与身俱来行为习惯里。所以兵法可带军,可经商,可设计人生,道理本质其实一样。我一直相信社会心理学之父勒温(Kurt Lewin)的话——「没有什么比一个出色的理论更加实用」。

范冰对话科特勒合伙人王赛:如何用「增长五线」规划企业的增长棋局?

(↑社会心理学之父勒温 )

范:你在构建新营销理论的时候受到怎样的质疑?是什么促使你坚持下去?

王:我一直喜欢菲利普·科特勒经常引用的杰佛逊的那句话——每一代人都要有新的革命。所以这几年我一直试图创造一些新的东西。所谓革新,必有不足之处,更必有质疑,但是请相信一个咨询顾问的使命与野心,否则时代不会进步

营销理论分原理级别应用级别。原理级别的东西从来没变过,比如什么是需求,什么是客户价值,什么是竞争结构,这些从来没变过,所以我不认同很多人说克里斯坦森颠覆了迈克尔·波特,他们压根儿谈的不是一个事。还有一些人说「盯住竞争对手」就会死掉,那亚马逊电商在中国的退出就给了他们反例,回到营销原理层面,市场导向 = 客户导向 + 竞争导向,缺一,就是违背原理,是乱扯。

但是在应用层面,可以构架的新东西很多。比如什么是企业家层面需要的营销,能否从「道法融合」「知行融合」「体用融合」,这是有可能的。所以我重新把企业家层面的营销写成一个公式来表达——

营销 = 增长路径的设计 + 客户需求的管理 + 竞争优势的巩固 + 持续关系的确立

范冰对话科特勒合伙人王赛:如何用「增长五线」规划企业的增长棋局?

(↑企业家层面的营销公式 )

这里面每个部件都可以分解,比如增长分为数字化增长、增长杠杆、增长蓝图(增长五线的核心),这些部件不是以前营销 in-put (输入型)思维,而是企业需要的 out-put (输出型)思维,否则,学了那么多市场研究、消费者行为,到底在解决企业什么具体问题?

不是不对,而是需要强大的目的指向性。这才是企业需要的营销,也才能把德鲁克、科特勒的营销真正融入到企业的实战中去。

范:好的,非常感谢接受我们「增长官」(公众号:zengzhangguan)的采访。

王:谢谢,希望增长官多为我们呈现优秀的深度访谈。

— 全文完,感谢阅读,请猛戳分享 —

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