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线下课程|产品总监关于OKR的反思:OKR是给员工挖坑用的,是变相的KPI?

线下课程|产品总监关于OKR的反思:OKR是给员工挖坑用的,是变相的KPI?

2019年春节前夕,据《财经》报道,百度元老崔姗姗推动百度绩效变革,引入员工考核系统OKR,强调确立目标,明确目标需达成的可量化“关键结果”,再通过结果完成考核。

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在OKR逐渐被中国企业管理者学习引用的过程中,很多员工吐槽“OKR就是给自己挖坑用的,是变相的KPI”

那么到底OKR适合哪些公司使用,如何正确使用OKR,实施过程中又有哪些影响落地效果的潜在问题呢?

对此,拥有近10年互联网产品和团队管理经历的奇鱼微办公产品副总裁,原去哪儿网用户体验总监@黄喆老师分享了自己多年实践后的思考和建议。

一、企业什么时候适合引入OKR

1. 人员较少,绩效考核不完善的初创型公司

全员战略聚焦的重要性大于绩效考核的重要性。

一些初创型公司绩效考核体系不够完善,人员较少,管理者更希望整个公司员工将精力和时间都聚焦在战略路径上。

另外,初创企业人员较少,大部分员工都负责多个维度和岗位的事情,容易被繁琐的事情扰乱,造成目标感匮乏,落地性差的问题。

统一目标和关键结果可以帮助他们更好的落实核心工作板块。集中精力解决重要问题。

2. 组织结构复杂化,管理难度较大,人浮于事的大公司

逐渐壮大的组织队伍,存在多个部门管理维度各异的问题,达成共识的难度较大,步调不一致导致解决问题的过程漫长而复杂。需要用OKR的方法实现上下共识。

3. 当KPI考核过程繁琐,且指标难以推进落实的时候

每半年或者一年的绩效考核过程让很多企业管理者既疲倦又焦虑。

KPI的考核指标越来越多,有的产品总监产品经理甚至有30多个KPI指标。这些指标的考核过程变得漫长而复杂。

另一方面,指标结构不合理,市场竞争激烈,KPI的实行未能有效的提升企业业绩发展

同时,越来越多的KPI指标与企业的战略目标和关键问题偏离度越来越大,复杂的考核过程显得流于形式,失去意义。

4. 公司业绩增长困难,增长乏力,创新意识匮乏

市场成熟、同质化竞争激烈,在原有组织架构和难以推进的KPI体系下,企业难以形成创新思维和突破,从而造成业绩增长困难,增长乏力。

5. 大公司发展策略模糊,战略失焦

内部存在明显的发展策略含糊,失焦问题。因为大部分企业实施的KPI是按照部门和岗位分别制定的个人绩效KPI,很难不失焦。“很多管理者希望通过OKR来实现更好的上下同欲。”

二、企业如何实施OKR

1. OKR的实施框架

OKR并非独立的目标和关键结果,而是基于整个公司的使命和愿景,战略而展开的目标和关键结果的拆解。在制定OKR时,不能脱离这些前提。

自上而下提出企业的OKR,然后根据企业OKR自下而上的制定各部门和个人的OKR。在整个过程中依据以下框架进行拆解。

  • 使命:我们存在的意义是什么?
  • 愿景:用文字勾勒出未来蓝图
  • 战略:重点和优先处理的事项
  • 目标:近期聚焦达成的事项
  • 关键结果:如何得知我们朝目标推进了多少
  • 任务:把关键结果分解为一个个具体的行动和任务

2. OKR的实施周期

OKR的目标设定周期不建议设置为年,也不建议设置为周。周期太长,导致目标的制定不合理;周期太短,关键结果的制定就变成了待办事项,无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。

3. OKR的实施工具

对OKR有了一个基本的认识之后,我们来看看有哪些工具可以辅助企业实施OKR:

  • 白板:在白板上记录下季度的目标和关键结果,缺点是历史记录不好保存,目标评分结果无法自动汇总统计。
  • Excel:使用Excel记录季度目标和关键结果,缺点是团队成员之间共享不方便,并且需要维护Excel历史版本。
  • 在线文档:优点是便于共享,可查看历史版本,但是部分操作功能不完善,需要在线联接。
  • 专业的OKR软件,使用在线SAAS软件实现OKR管理。

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(图片摘自“产品总监修炼之道”课程PPT)

每周召开一次会议每个成员都讲讲这一周取得的成就、与目标的差距,提出改进的方法和路径。通过这种自下而上的管理方式,极大地调动每个部门和小伙伴的参与感、积极性、创造力。

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4. OKR的打分原则

给每个Key Result 按完成程度打分,打分区间0-1。如果总是得到1分,关键结果定得太低;每次得到0.7-0.8分是一个不错的结果,说明目标设定有合理的挑战度。

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(图片摘自“产品总监修炼之道”课程PPT)

三、影响OKR落地的潜在问题和建议

1. 制定OKR后束之高阁,流于文字和形式

在制定OKR后,需要进行定期的进度跟进和评估,在评估的过程中进行动态调整和迭代,而不是因为不做绩效考核就将之前制定的OKR束之高阁。

在评估的过程中有三个关键节点需要特别重视:

  1. 周例会评估:每周召开部门例会评估本周目标的进展情况和风险预期,并进行动态调整。
  2. 季度中期评估:为了保证季度最终目标可以在规定期内完成,需要在中期进行进度跟进,并预估可完成情况和潜在风险。从而进行前期规划和预案调整。
  3. 季度末评估:在季度末,需要对这次的季度目标进行最终评分,根据上文,0.7分以上是一个不错的结果。评分之后,需要对主要过程进行总结分析,提炼出每次OKR结束后的“完成情况总结”“过程问题总结”“过程可借鉴迭代部分总结”

2. 目标无法在复杂的组织结构中有效分解

对于规模较大的公司,如果要在所有员工里进行目标拆解,必然要让全员充分理解企业战略和核心目标

然而很多员工一来很少接触公司高层会议和具体战略,二来对与个人绩效不挂钩的事情不太关心。三来部门领导制定的目标更多的来自上级的压力和期待结果。目标过高,且每个周期都大同小异,导致目标失真,流于形式。

如何让大家更积极主动的制定有意义的目标,同时又可以有效分解上一层次目标和组织目标高度对齐,实现上下共识?

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(图片摘自“产品总监修炼之道”课程PPT)

这里给出三点建议:

1. 自上而下的OKR必须全部透明公开

对公司所有的员工可见,并进行充分的讲解和宣传,从而打破层级交流的障碍,实现全员对公司高层OKR的充分理解。

2. 公司最高领导对OKR的坚持和亲自推动

新的管理方法需要培养新的部门协作习惯,也需要引起全公司员工的充分重视。利用最高领导的领导力和影响力去培养新的部门协作习惯,并提高重视程度,会更利于OKR的落地和推行。

3. 严格用人筛选机制

培养具有自驱力和创新意识精神的员工,在这样的企业文化下,不与绩效充分挂钩的OKR也会被员工更好的推行。

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3. 绩效考核与目标完成、员工自我挑战的主动性之间的冲突

没有绩效考核,无法保证目标;保留绩效考核,可能制约OKR对高目标的制定和挑战。

很多大企业推行OKR会有很多担心,一方面担心现有的绩效系统会对即将展开的OKR设定带来障碍,担心KPI会制约员工制定高挑战和有意义的目标,另一方面又担心员工制定了OKR以后,如果没有绩效考核工作,怎样保证这个目标能够被达成?

这种顾虑来自于对员工主动性和企业文化的担心,这是一种互相影响的过程。如果始终依靠硬性制度来推动企业的发展,在产品和市场进入成熟后,会更快进入疲软状态。对新的管理方法的尝试,也意味着对企业文化搭建的新思考。由内而外的尝试,不仅仅在于管理方法,还有企业文化、组织关系。

从OKR管理法,我们可以看出产品总监需要学习掌握的一些内部管理思维和方法,如果延伸到产品总监需要具备的能力模型,奇鱼微办公产品副总裁,原去哪儿网用户体验总监@黄喆老师在“产品总监修炼之道”上有更多思考和分享。

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知道问题是什么,为什么,怎么做。

参课后学员可以更清晰的知道当前自己处于什么样的状态,存在哪些问题,是什么原因造成的,如何去解决,有哪些尝试的方向。

更清晰的知道,产品总监需要哪些能力,距离优秀产品总监的差距在哪里,怎么去针对性提升。

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收益2:掌握知识,搭建系统能力框架

一线导师资源,系统课程内容,丰富的增值服务,系统搭建3年以上产品经理的职场晋升能力模型。

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课程从四大版块阐述了产品总监必备的核心能力体系,在详解了系统思维框架之外精讲了多个行业产品战略的跨界打法和落地实操技能。

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(2)四位实战派导师线下亲授

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